Elementem ściśle związanym z wprowadzaniem zmian w organizacji jest określenie jej dojrzałości zmianowej. Poziom dojrzałości można wyznaczyć poprzez określane podejścia, sposobów i używanych metod.

Oto pięć a właściwie sześć poziomów dojrzałości:

Poziom 0 – Jest dobrze, nic nie trzeba zmieniać.

Są to graniczącej w których, jeśli zmiany są wdrażane to tylko wtedy, gdy są one wymuszone z zewnątrz np., wprowadzenie kasy fiskalnej. Zwykle osoby decyzyjne, właściciele wychodzą z założenia, że po co zmieniać, skoro jest dobrze. Kiedyś nawet usłyszałem takie stwierdzenie: „skoro jest kolejka to znaczy, że mamy dobra ofertę i szkoda czasu na jakiekolwiek zmiany. Trzeba dbać by nie zabrakło towaru, No i by cena była niska”. Jak się łatwo domyśleć żywot takich firm nie jest zbyt długi. Chyba że przeskoczą na wyższy poziom. Wówczas koniec firmy jest odłożony w czasie.

Poziom 1 – No dobrze, ale jeśli już, to musi wyjść na 100%. 

Takie firmy mają świadomość konieczności zmian. Jednak robią to niechętnie, a jeśli już, to cała odpowiedzialność starają się przerzucić np. na konsultanta. Spotkałem się kiedyś z takim decydentem. Powiedział: „dobrze, to za trzy miesiące jaką będę mieć sprzedaż, ile?”

Poziom 2 – Wiem najlepiej, jak to ma wyglądać. 

To jest poziom, gdzie organizacja jedzie na „ręcznym”. W przenośni i dosłownie. Zwykle jest dosyć powolna i można zaobserwować w niej ręczne sterowanie. Istnieje jeden, jedyny decydent, który nikogo nie słucha. Wdraża zmiany tak, jak jemu się subiektywnie wydaje najlepiej. Ale zmiany zachodzą.

Poziom 3 – Mamy sprawdzone metody od wieków.  

Organizacje, które bardzo długo planują, tysiąc razy sprawdzają i upewniają się ze wszystko zostało przemyślane i przewidziane. Bardzo często w takich organizacjach jest powoływany zespół do opracowania i wdrożenia zmiany. Jak już dojdą do odpowiednich wniosków to kaskadują zadania w dół i czekają rok na efekty.

Poziom 4 – To interesujące. 

Organizacje działają prawie jak te na poziomie 3. No dobrze może zdecydowanie szybciej. Osoby zarządzające słyszały o zwinności i nawet zgadzają się na nią, ale tylko w przypadku pomniejszych zmian.

Poziom 5 – Jesteśmy zwinni i dobrze nam z tym. 

W takich organizacjach buduje się interdyscyplinarne zespoły projektowe. Maja one wsparcie osób z najwyższego poziomu, czyli zarządu albo wręcz członkowie zarządu są członkami takich zespołów z takimi samymi prawami, jak pozostali pracownicy. Wdrożenie opiera się o eksperymentowanie, testowanie i wyciąganie wniosków z rezultatów działań oraz informacji zwrotnych płynących od pracowników i innych osób.

W jakiej organizacji pracujesz? Czy poziom 5 to już maksimum?

Foto: flickr.com, GotCredit; (CC BY-NC-ND 2.0)

Artykuł Poziomy dojrzałości firm wdrażających zmiany. pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Jak to? Tylko przetrwać? A gdzie sukces? Bycie liderem, wyznaczanie kierunków dla konkurencji etc.  To powinien być właściwy cel. 

Tymczasem historia nawet największych firm mówi, że bycie tylko dzisiejszym liderem nie gwarantuje trwałego sukcesu i że naprawdę warto patrzeć w przyszłość, szukać nowych możliwości (np. Nokia nie dostrzegła trendów w telekomunikacji choć niektórzy twierdzą co innego. Dostrzegła, ale obawiano się).

Czerwona królowa a rozwój

Okazuje się, że wyścig czerwonej królowej trwa.  O wyścigu czerwonej królowej przeczytsz tu.

Organizacje, aby przetrwać muszą się zmieniać, rozwijać i szukać innowacji. A innowacje są kluczem do sukcesu.

W ramach zwinnego zarządzania zmianą proponujemy metodę oparta na cyklu składającego się z wglądu, czyli spojrzenia na obecna rzeczywistość i oczekiwany stan docelowy; wygenerowaniu i wyboru najlepszych opcji oraz eksperymentu, którego celem jest sprawdzenie czy wybrana opcja daje zakładane rezultaty.

Chciałbym zwrócić uwagę na drugi etap, czyli wybór opcji. Wymaga on szerokiego spojrzenia i wyobraźni. Przydatna może być też znajomość mega trendów, które podpowiadają w jakim kierunku zmierza świat i gdzie szukać okazji? Jest ich pięć.

5 mega trendów

Zacznijmy od KOBOTYZACJI. To jak zmienia się obecnie technologia sprawi wkrótce, że zmieni się również sposób w jaki pracujemy. Wszystko dzięki automatyzacji procesów i coraz większych możliwości robotów. Już teraz mówimy o rewolucji przemysłowej 4.0, mamy Internet Rzeczy a druk 3D jest całkowicie realny. Kobotyzacja to współpraca człowieka z automatami. 

Dalej ANTROPOCEN, czyli ostatnia epoka geologiczna. Zmiany jakie następują na ziemi są wynikiem przede wszystkim działalności człowieka.  Jesteśmy wszędzie. Zmieniają się miasta, firmy współpracują z innymi firmami w zupełnie inny sposób a aplikacje są cały czas w wersji beta. Człowiek zmienił sposób w jaki funkcjonuje świat. Jakie konsekwencje niesie to dla naszej planety, co musimy robić by przetrwać?

Gdzie się podziała klasa robotnicza, o której pisał Marks? Nie ma, teraz jest KLASA POST-KREATYWNA. Na Zachodzie 20% to pracownicy fizyczni, 100 lat temu było to minimum 60%. 

Miejsce klasy robotniczej zajęła klasa kreatywna i usługowa – służąca jej. Pojawiły się służące klasie kreatywnej przestrzenie, usługi i design. Kto będzie po nich, jeśli zastąpią ich roboty? 

Podstawą naszej cywilizacji stała się energia. Dzięki niej zasilamy komputery, telefony, telewizory, lodówki i różne inne urządzenia. Mamy INFOSFERĘ. Technologie informacyjne zmieniają sposób w jaki żyjemy i myślimy.  Pozwalają na interakcję z otoczeniem i jego zmianę w sposób do tej pory niemożliwy. Granica między tym, co jest analogowe a co cyfrowe jest coraz bardziej płynna.

Czy przypadkiem technologiczne ułatwienia nie utrudniają nam życia?

Co się dzieje ze społeczeństwem? TELOMERY to końcówki chromosomów. Przy każdym podziale skracają się, co jest głównym elementem procesu starzenia. Tymczasem od niedawna można go wydłużyć przy pomocy enzymów. To jak będzie wyglądać „starzejące” się społeczeństwo przyszłości? Jak wpłynie to na potrzeby związane z mieszkaniami, żywnością lub modą? Co firmy powinny dostarczać konsumentom?

Horyzont patrzenia

Gdy uczestniczyłem w warsztatach Zuzanny Skalskiej, znanej badaczki trendów, dotyczących wykorzystywania trendów w projektowaniu, stało się dla mnie jasne, że każda organizacja powinna mieć w swoim DNA zapisaną świadomą zmianę, najlepiej zwinną. Jednocześnie szkoda mi (a może nie powinno być) firm myślących perspektywą tylko kolejnego targetu.

Foto: flickr.com, Mike Cohen; (CC BY-NC-ND 2.0)

Artykuł Nie chodzi o trendy, chodzi o okazje, czyli jak wygrywać na rynku? pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Wdrożenie CRM = wyzwanie

Aktualnie wspieram firmę, która wdraża elektroniczną platformę dla swoich klientów.

Ta platforma to coś więcej niż aplikacja do robienia zamówień czy CRM – to prawdziwy kombajn.

Wsparcie polega na przygotowaniu handlowców (z uwagi na specjalizację są bardzo zróżnicowani) by mogli zachęcać do stosowania platformy oraz jak największego jej wykorzystania. Część z nich ma klientów, dla których warunkiem współpracy było od samego początku używanie wcześniejszych wersji. Teraz chodziło o rozszerzenie. Ponieważ klienci używali oprogramowania, przedstawiciele nie zostali zaproszeni do udziału w projekcie, mało tego założono, że każdy z nich zna wszystkie wersje.

Dopiero na sali szkoleniowej okazało się, że mają spore deficyty w tym zakresie.

Co się wydarzyło? Jak powiedział Mahatma Gandhi: „wiedza o wszystkim pochodzi od wszystkich”.

Rekomendacje

A wystarczyło:

– zaprosić przedstawicieli tej grupy handlowców do projektu,

– zebrać od niech wcześniej informacje zwrotną na temat systemu,

– zbadać ich potrzeby szkoleniowe.

Dużo? Niewiele.

Może chcesz dowiedzieć się jak zarządzać zmianą w świecie VUCA?

Artykuł Wiedza o wszystkim pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

I tu pojawiła się moja kolejna wątpliwość: czy rynek „kupi” eksperyment?

Długo myślałem nad tym by słowo eksperyment zamienić na inne, bardziej pewne i przyjazne, ale jak powiedział kiedyś B. Franklin „Pewne są tylko śmierć i podatki”.

Skoro tak, to: czy w takim razie eksperymenty funkcjonują w normalnym świecie i w świecie biznesu?

Eksperymenty – jest się czego bać?

Po zastanowieniu mogę przywołać masę przykładów, że nie boimy się eksperymentów. Teraz kilka z nich:

• Miałem za zadanie wprowadzić do sprzedaży czekoladę miętową z chrupkami. Kupiec miał wątpliwości. Zrobiliśmy test, czyli eksperyment.
• Firma pracowała nad nowym produktem. Normą było zrobienie „prototypu” i danie do spróbowania konsumentowi.
• Zatrudniam nowego pracownika. Umowę podpisujemy na czas próbny.
• Wydawca drukuje kolejną książkę na temat zmiany. Nie zmusza nikogo by kupował „kota w worku”. Udostępnia bezpłatnie fragment. Tu nawet eksperyment dla klienta
• Parzę espresso. Po 25 sek. powinienem otrzymać 25 ml. naparu z 7 g kawy. Jeśli wychodzi więcej to mielę ziarno drobniej. Jeśli mniej to mielę grubiej. Eksperyment
• Trafiam do winnicy z zamiarem kupna kilku butelek wina. Najpierw zamawiam degustacje.
• Jako trener zostaję zaproszony do przeprowadzenia próbki szkoleniowej.
• Na specjalnym torze jazdy na lotnisku na Bemowie sprawdzałem swoje możliwości wyprowadzenia z poślizgu samochód na ostrym łuku drogi. Zaczynałem od 30km/h i dodawałem ok 10km/h. Doszedłem do 75km/h.

“Moje” prawo Petera

Skoro eksperymenty praktykujemy tak powszechnie, to dlaczego część menadżerów może nie chcieć się na nie zgodzić? Szukają pewnych w 100% rozwiązań? Pewnie tak!

Przypomniałem sobie pewne powiedzenie: ludzie awansują tak długo, dopóki nie osiągną swojego poziomu niekompetencji – to moja wersja prawa L. J. Petera.

Czy to oznacza, że menadżerowie powinni mieć wśród swoich kompetencji umiejętność eksperymentowania i podejmowania ryzyka?

Dla niektórych tylko odpowiedź brzmi: „może tak”, ale dla mnie „na 100% tak”.

Być może tych niektórych menadżerów nie powinno być na swoich stanowiskach albo powinni zmienić swoje podejście do eksperymentowania?

Artykuł Pewne są tylko śmierć i podatki pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Półmaratońska retrospektywa

Miałem okazję wziąć udział w biegu półmaratońskim w Krakowie. Nie był to mój pierwszy start na tym dystansie więc wiedziałem z czym się to wiąże.

Tego dnia pogoda była super na spacer, ale na start raczej już nie. Za ciepło. Miałem swój cel dotyczący czasu ukończenia biegu, mniej więcej w okolicach swojego rekordu życiowego. Mimo wyczerpującego tygodnia poprzedzającego start wziąłem również poprawkę i na ten fakt.

Bieg rozpocząłem w planowanym tempie i dałem radę utrzymywać go do 11 kilometra. Poczułem większe zmęczenie i wtedy doszedłem do wniosku, że tempo jest za wysokie i nie mam szans go utrzymać. Nie tego dnia. Zwolniłem. Ponieważ pierwotny plan stał się nieaktualny postanowiłem dokończyć bieg wolniej. Od razu zacząłem analizować co zrobiłem nie tak i co muszę poprawić w kolejnym biegu. Krótko mówiąc: retrospektywa.

Zagrożenia płynące z braku zwinności

To co zobaczyłem pod koniec dystansu było dla mnie kompletnym zaskoczeniem. Bardzo wielu zawodników potrzebowało pomocy ratowników medycznych, niektórzy próbowali dokończyć zawody, ale to stanowczo nie był już bieg. Mieli blade twarze, byli na granicy utraty przytomności. Zadałem sobie pytanie: po co ryzykują zdrowie, gdy wiadomo, że nie mają najmniejszej szansy?

• Czy tak czasem nie jest też w biznesie? Organizacja kontynuuje projekt choć wiadomo, że zakończy się niepowodzeniem. Ryzykuje “zdrowie” całej firmy!
• Czy nie lepiej działać w krótszych odcinkach czasu?
• Czy nie lepiej robić eksperymenty? Testować hipotezy?

Bądź zwinny albo przegrasz…

Artykuł Bądź zwinny albo przegrasz… pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Podobnie w dużych korporacjach, na stronach można wyczytać o wizji i misji, także o wartościach jakie firma posiada.  I jak pamiętam, ze swojego doświadczenia, ostatni miesiąc to już historia, liczy się następny miesiąc, kwartał, rok.

Szkolenie (nie) jest dobre na wszystko

Kilka lat temu zostałem poproszony o przeprowadzenie jednodniowego szkolenia-warsztatu dla całej firmy, to jest około 60 osób, z zakresu komunikacji wewnętrznej.

Powiedziano mi, że ludzie w organizacji źle się komunikują, są nerwowi, słowem atmosfera jest do bani. I najlepiej będzie, jeśli podczas warsztatów poproszę uczestników by w ramach ćwiczenia narysowali strukturę organizacyjną i opisali zakresy obowiązków. Jeśli to zrobią to wszystko się naprawi. Kocham takie rozwiązania i takich wspaniałych pomysłodawców. Jednak tego nie kupiłem, musiałem się dużo napocić by ten pomysł wyperswadować.

Prowadząc wywiad z kilkoma osobami w firmie dowiedziałem się, że w niedługim czasie zmieni się właściciel i to niestety, całkiem przypadkowo, wypłynęło. I jeszcze, że nie ma co się martwić, bo nowy jest zadowolony tym jak firma działa, nie chce nikogo zwalniać a nawet planuje inwestycje i wzmocnienia. Niestety, nikt z tymi informacjami nic nie zrobił.

Zacznijmy od…

Pomysł jaki udało mi się przeforsować i dostać akceptację na zrealizowanie podczas warsztatów było ćwiczenie, które dotyczyło wizji, misji i wartości firmy. Było jeszcze kilka innych elementów podczas tych warsztatów, ale one nie mają w tej chwili większego znaczenia.

Na początku poprosiłem o wypracowanie:

• jak sobie wyobrażają swoją firmę w przyszłości (to oczywiście wizja);
• za co cenią ich zewnętrzni klienci (w ten sposób chciałem by myśleli o misji)
• i jakie wartości są żywe w firmie i jakie sami wnoszą do organizacji.

Uczestnicy pracowali w mniejszych grupach, a na koniec prezentowali wnioski. Były rewelacyjne. Nie widziałem złej komunikacji. Patrząc na ich zaangażowanie i pracę, dyskusje, czasem drobne kłótnie byłem pod wielkim wrażeniem.

Sens zmiany

Z perspektywy czasu i kolejnych doświadczeń mogę stwierdzić, że ludzie w organizacji zawsze, a szczególnie w okresie ważnych i istotnych zmian, potrzebują znać odpowiedź na pytanie: po co to wszystko? I nie chodzi tylko o aspekt finansowy, chcą widzieć sens prowadzonych zmian i podejmowanych wysiłków. (Dlatego w Szkole Zarządzania Zmianą proponujemy wypełnianie Strategicznej Kanwy Zmiany, w której jedno z pytań brzmi: dlaczego ta zmiana jest ważna i pilna?)

Ważne jest by pracownicy czuli się docenieni, kompetentni oraz akceptowani. Istotne jest, że oprócz pewnego porządku w organizacji, zasad i polityk mogą ustalić też własne reguły. I każdy, niezależnie od stanowiska, jest ważny i potrzebny.

A wracając do wspomnianej firmy to wiem, że przeszła zmianę właścicielską całkiem dobrze i mam nadzieję, że opisywany warsztat choć trochę się do tego przyczynił.

Artykuł Misja, wizja – takie tam, bzdurki… pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

To jak fatalne w skutkach może być niepodjęcie działania w odpowiednim momencie przekonało się wiele firm i przedsiębiorców.

Przypadki Kodaka i Nokii

Firma KODAK, której inżynierowie opracowali jako pierwsi aparat cyfrowy, przespała rewolucję w fotografii i teraz możemy już tylko mówić o niej w czasie przeszłym.

Nokia posiadała prawie 40% udział na świecie na rynku telefonów komórkowych, gdy pojawiły się smartfony. Ten fakt został przeoczony i niewykorzystany, a obecnie tylko słyszymy o próbach powrotu Nokii na światowy rynek.

Chcę wierzyć, że osoby zarządzające powyższymi firmami, dobrze opłacane, widziały ważność tych zmian zachodzących w otoczeniu firmy.

Ważność – na polskim gruncie

Tuż przed wakacjami zostałem poproszony o pomoc w usprawnieniu działania w małej, rodzinnej firmie dystrybucyjnej. Bardzo cenie sobie takie firmy. Firma działa od 1988 roku. Właściciele uczyli się i rozwijali swoje przedsiębiorstwo na własnych błędach. Nikt im nie mówił, jak mają prowadzić biznes. Mają świadomość, że trzeba zmienić sposób działania by dalej istnieć na rynku.

Takie przedsiębiorstwa są niezwykle wdzięcznym obiektem pracy dla każdego konsultanta. Wystarczy zwykle wdrożyć niewiele zmian, by otrzymać wymierne efekty.

Podczas dyskusji wskazałem im wiele możliwości i kilka koniecznych zmian, co do których właściciele się zgodzili. Mówili, że to rzeczywiście jest ważne, ale ja nie miałem wrażenia, że także pilne dla nich, mimo narzekania na stan obecny.

Jak nie zgubić pilności zmian?

W Szkole Zarządzania Zmianą używamy kanwy zmiany, jako narzędzia do pracy z klientami . Posiada ona kilka pól, między innymi „ważność i pilność zmiany”.

Przykładamy dużą wagę do tego, aby w tym polu wybrzmiała nie tylko ważność, ale też i pilność. Nasze doświadczenia są bowiem takie, że łatwiej menadżerom wymienić czynniki ważne, a często bardzo trudno znaleźć czynniki świadczące o pilności zmiany.

Nie zamierzam dzisiaj dłużej opowiadać, dlaczego tak jest. Zamiast tego zachęcam do dyskusji, wymiany doświadczeń i refleksji.

• Co powoduje, że menadżerom trudno wskazać pilność zmian, mimo że określają je jako ważne?
• Jak sprawić by w organizacjach i wśród menadżerów pojawiło się oprócz ważności poczucie pilności zmiany?

Artykuł WAŻNOŚĆ i pilność pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Często można usłyszeć stwierdzenie, że „lepiej uczyć się na cudzych błędach niż swoich”. Takie rozwiązanie jest na pewno tańsze i bezpieczniejsze. Można też korzystać z pozytywnych przykładów.

OPIS PRZYPADKU

Miałem okazję współpracować z firmą z branży finansowej, która wdrożyła dużą zmianę i zrobiła to w sposób, który zakończył się sukcesem.

PROBLEM

W firmie został zdiagnozowany problem. Polegał na tym, że liniowi pracownicy rzadko brali odpowiedzialność w 100% za swoje działania na siebie co skutkowało tym, że ich przełożeni przejmowali ich zadania i w efekcie zaniedbywali swoje. Mało tego, ta „odwrócona kaskada” przechodziła na kolejnych menadżerów.

Po kolejnej analizie znaleziono winnego w postaci stylu zarządzania. Menadżerowie stosowali podejście niezwykle dyrektywne co po części można było wytłumaczyć wyjątkowo dużym „ciśnieniem” na wynik.

Dotychczasowe szkolenia i inne działania mające na celu rozwijanie umiejętności menadżerskich były mało efektywne.

PROPONOWANE ROZWIĄZANIE – EKSPERYMENT

Osoby zarządzające postanowiły zmienić sytuację. Zdecydowano by zrobić eksperyment. Polegał na tym, że nowy sposób pracy z podwładnymi został wypracowany przez samych menadżerów a nie narzucony odgórnie. Założono, że w wyniku nowego podejścia pracownicy liniowi będą brać odpowiedzialność za swoje działania. To z kolei „zaoszczędzi” konkretną ilość czasu menadżerom, aby mogli zająć się sprawami, na które zwykle nie starczało czasu a miało służyć rozwojowi biznesu. W efekcie nastąpi poprawa „twardych” wyników biznesowych.

Ponieważ eksperyment zakończył się sukcesem kolejnym krokiem było wdrożenie rozwiązania w całej firmie.

WDROŻENIE

Plan był imponujący: Zmiana kultury organizacyjnej na kulturę coachingową.

W tym celu zostali zatrudnieni trenerzy zewnętrzni, których zadaniem było, poza wsparciem, uwiarygodnienie pomysłu, czyli pokazanie, że nie jest to kolejny wymysł „góry” a że w taki sposób w innych firmach pracują menadżerowie i przynosi im efekty.

Zgodnie z harmonogramem, w każdym regionie początek zmiany rozpoczynał się od spotkania Kick-off. Na nim wszyscy zaproszeni mogli rozwiać wątpliwości i dowiedzieć się: dlaczego, po co, jak to będzie wyglądać, na jakie korzyści mogą liczyć, kto to będzie realizować, czy ktoś to już wcześniej zrobił i jakie miał efekty?

Także każdy mógł spróbować odrobinę coachingu podczas krótkich ćwiczeń.

Następnie każdy z menadżerów uczestniczył w dwudniowym szkoleniu ucząc się poprzez ćwiczenia praktyczne nowego modelu pracy. Na zakończenie otrzymywał prace domową, którą było przeprowadzenie rozmowy ze swoim podwładnym. Ponieważ rozmowa była nagrywana, miałem okazje sprawdzić wyniki i na ich podstawie zaplanować kolejne kroki wsparcia menadżera we wdrażaniu kultury coachingowej.

Po kilku miesiącach pracy, menadżer miał możliwość zdać egzamin i uzyskać stosowny certyfikat.

Przystępując do projektu obawiałem się jak na taką zmianę zareagują ci menadżerowie, którzy mieli wcześniej bardzo dobre wyniki, czy będą chcieli cokolwiek zmieniać/dodać w swojej pracy?

Obawy były niepotrzebne. Trener spoza organizacji, powiew „świeżego” powietrza, przekonanie ich, że gdzie indziej tak ludzie pracują wystarczyło by spróbowali i przekonali się do nowego. Miło było usłyszeć na zakończenie od menadżera uważanego za eksperta: „wiesz, podoba mi się, teraz nie muszę się tak męczyć, by mieć wynik, mam czas na inne sprawy”.

Może zainteresuje Cię też artykuł: Kultura organizacyjna zjada zmianę na śniadanie

 NAJLEPSZE PRAKTYKI

Jak się okazuje można zmienić kulturę organizacyjną w firmie. To co stało za sukcesem opisanego przypadku to (nie wszystko, ale najważniejsze):

• Dobrze zdiagnozowany problem,
• Zaangażowanie pracowników do jego rozwiązania,
• Rozważenie różnych opcji i wybranie najbardziej obiecującej,
• Przeprowadzenie eksperymentu na potwierdzenie tezy,
• Kompleksowe wsparcie pracowników,
• Ciągła komunikacja celu zmiany,
• Zewnętrzne wsparcie.

Artykuł Zmiana kultury organizacyjnej na kulturę coachingową pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Prawie dwa lata temu zostałem poproszony przez zaprzyjaźnionych właścicieli firmy średniej wielkości o przeprowadzenie rekrutacji. Chodziło o pracownika na stanowisko menadżerskie.  Dla nich było to zdecydowanie wyzwanie, ponieważ nie byli przygotowani do prowadzenia procesów rekrutacyjnych w ogóle. Oczekiwania, jakie mieli w stosunku do kandydata, były bardzo ogólne. Można powiedzieć, że gdy „przyjmowałem zamówienie”, musieli sobie (i mi również) odpowiedzieć na wiele pytań, których wcześniej nie rozważali.

Opis przypadku – rekrutacja też jest zmianą

Miałem sporo szczęścia. Na pierwsze ogłoszenie, jakie zamieściłem w internecie, przyszło całkiem sporo aplikacji. Dobrze jest mieć komfort wyboru. Udało się za pierwszym podejściem.

Przez kolejne miesiące, przy okazji różnych przypadkowych rozmów, dostawałem informacje od właścicieli firmy, jak bardzo są zadowoleni, jak dobry to pracownik, jak wiele rzeczy udało mu się zrobić, jak pozytywne wrażenia mają klienci po przeprowadzonych zmianach. Satysfakcja 100% dla obu stron.

Miesiąc temu, przy okazji przypadkowego spotkania, dowiedziałem się, że jednak ten menadżer, to nie jest to, o co chodziło, że nie spełnia oczekiwań.

Było to ogromne zaskoczenie. Pomyliłem się podczas rekrutacji? Przez tyle miesięcy obaj przedsiębiorcy byli zadowoleni.

Gdy dopytywałem o to co dzieje się w firmie, dowiedziałem się, że również inna pracownica na stanowisku kierowniczym, pracuje dużo poniżej oczekiwań. Sytuacja była dziwna, ponieważ pracownica była związana z firmą od wielu lat, a sami właściciele zawsze uważali ją za pewny punkt zespołu.

Kultura głupcze!

Co takiego się stało? Oto moja analiza sytuacji.

Gdy przeprowadzałem rekrutacje, firma miała kulturę organizacyjną typowo hierarchiczną (wg modelu wartości konkurujących OCAI Cameron, Quinn). Cele wyartykułowane przez właścicieli przy okazji rekrutacji dotyczyły deficytów głównie w obszarach związanych z obsługą klienta i organizacją pracy.  Takie też cele postawiono przed młodym menadżerem.

Kiedy cele zostały osiągnięte, a zasady firmy hierarchicznej umocnione, właściciele uznali, że firma powinna się dynamicznie rozwijać, że potrzebne są w niej innowacje. W praktyce znaczyło to tyle, że kultura organizacyjna ma się zmieniać w kierunku adhokracji. Tego akurat właściciele nie byli świadomi.

Zarządzanie zmianą kultury organizacyjnej

Zabrakło wielu rzeczy by skutecznie zarządzić zmianą. W tym miejscu wymienię tylko dwa istotne obszary:

1. komunikacja wizji,
2. wymagane kompetencje pracowników.

Komunikacja wizji jest niezwykle ważna by wszyscy członkowie zespołu wiedzieli dokładnie na czym zależy zarządowi, w jakim kierunku ma się rozwijać firma, czego się od nich oczekuje. O tym jak ważna jest znajomość wizji dla właściwej motywacji pisał Daniel Pink w swojej książce „Drive”. Warto zainwestować nieco czasu i zrobić to dobrze. Jeśli to możliwe, można włączyć w proces formułowania wizji pracowników. Wówczas jest duża szansa, że poczują się jej „właścicielami”. Tego elementu na pewno zabrakło w przytoczonej firmie.

Sprawne działanie w określonej kulturze organizacyjnej związane jest z określonymi kompetencjami pracowników. Gdy dokonuje się zmiana kultury organizacyjnej, zmieniają się także wymagania co do kluczowych kompetencji. Brak ich u pracownika to zagrożenie jego status quo. Efekty bywają różne: od niezrozumienia zmiany, poprzez opór, aż do sabotowania jej.

Warto więc być świadomym, jakie kompetencje mają aktualnie pracownicy, w szczególności menadżerowie, i zastanowić się jakie będą kluczowe w przyszłej organizacji. Dobrze jest zawczasu przygotować ich do nadchodzących zmian. To także zostało pominięte przez wspomnianych właścicieli firmy a skutkowało ich rozczarowaniem.

Każdy pracownik ma szansę pracować efektywnie, jeśli zna cele firmy, a jego ewentualne deficyty kompetencyjne są zawczasu uzupełniane. To “oczywista oczywistość”, ale w sytuacjach zmian zapominamy o niej, a efekty mogą być podobne do opisanych powyżej.

Artykuł Best before – czy pracownik ma termin przydatności w sytuacji zmiany? pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

FIKA w Szwecji oznacza przerwę na kawę. Jest to zarówno rzeczownik jak i czasownik. Nie chodzi o to by zaparzyć sobie filiżankę kawy i wypić ją w samotności przy biurku podczas pracy.  Chodzi o to, by tą filiżankę kawy razem z ciastkiem (najbardziej popularne jest chyba cynamonowe) lub z kanapką skonsumować razem z innymi współpracownikami  robiąc przerwę od tego nad czym aktualnie się pracuje. Wówczas można się nieco odstresować, poszukać pomocy czy rady lub po prostu podtrzymać więzi towarzyskie. Co to ma wspólnego z zarządzaniem zmianą? Za chwilę wyjaśnię.

O pożytkach płynących z FIKA-nia

Szwedzi traktują przerwy na kawę bardzo poważnie.  Wyliczono, że w 2013 roku przeciętny Szwed spędzał 9,5 dnia każdego roku na spotkaniach ze współpracownikami przy kawie.

Elevenses to odpowiednik szwedzkiej FIKA w Wielkiej Brytanii.  Naturalnie nie ogranicza się do jednej przerwy w okolicach godziny 11, ale też zdarza się w innych godzinach. Traktuje się to jako integralną część dnia roboczego a w niektórych firmach specjalnie tworzy się miejsca, aby pracownicy mogli się spotkać „twarzą w twarz”, a nie tylko za pośrednictwem poczty e-mail.

Japończycy  zdecydowanie wybierają zieloną herbatę. Jest on powszechnie dostępna dla pracowników podczas przerw oraz przygotowana dla specjalnych gości. Wiele ważnych rozmów odbywa się przy herbacie. Jeśli chce się być na bieżąco i pokazać swoją proaktywną postawę to warto uczestniczyć w spotkaniach.

Po II wojnie światowej w amerykańskich biurach pojawiły się automaty do kawy.  Dzięki nim można było szybko kupić sobie kubek kawy i wrócić do biurka. Mimo, że spotkań ani przerw żadne prawo nie zabrania, to jednak kultura pracy, jej szybkie tempo, powodują, że liczba spotkań współpracowników przy kawie jest niewielka.

Co mówią badacze o przerwach typu FIKA?

Okazuje się, że jest sporo badań i opracowań  potwierdzających, ze regularne spotkania przy kawie wzmacniają kulturę pracy i zwiększają efektywność.

• Badania opublikowane w magazynie Cognition w 2011 potwierdziły, że krótkie przerwy istotnie zwiększały poziom koncentracji pracowników.
• Symbolic Reaction opisał efekt przerw kawowych w postaci zmniejszonego poziomu stresu wśród duńskich pracowników podczas łączenia firm.
• Pracownicy call-center w Bank of America, którzy więcej rozmawiali ze swoimi kolegami i koleżankami byli bardziej produktywni i czuli się mniej zestresowani.
• The Energy Project stwierdził, ze bez przerw pracownicy są mniej efektywni, popełniają więcej pomyłek oraz są mniej zaangażowani w swoją pracę.

A jak taka „FIKA” może być przydatna w zarządzaniu zmianą?

Lean Coffee – FIKA w zarządzaniu zmianą

Jason Little, autor książki Lean Change Management, proponuje narzędzie jakim jest Lean Coffee. Jest to spotkanie przy kawie (może być herbata), raczej mniej formalne, które promuje i zwiększa komunikację podczas pierwszych etapów zmian, kiedy poziom niepewności, złości i frustracji jest wysoki.

Typowa struktura Lean Coffee wygląda następująco:

1. Nie ma formalnego zaproszenia. Jest kartka na ścianie. Po prostu: „weź swój kubek z kawę i przyjdź do X o godzinie Y”.
2. Facylitator tworzy tablicę Kanban z trzema kolumnami: do dyskusji (to discuss) , dysktowane (discussing), „przegadane” (discussed).
3. Facylitator przedstawia temat. Uczestnicy spotkania zapisują swoje pomysły na karteczkach samoprzylepnych.
4. Wszystkie karteczki są przyklejane na ścianie i łączone w podobne grupy.
5. Każda grupa jest głośno odczytywana i, jeśli to konieczne, autor może wytłumaczyć co miał na myśli.
6. Następnie, by ustalić kolejność omawiania poszczególnych kwestii, należy przeprowadzić głosowanie. Każdy uczestnik spotkania otrzymuje dwa głosy. Karteczka, która otrzymała największą ilość głosów jest omawiana jako pierwsza i trafia do kolumny „dyskutowane”. Pozostałe są umieszczane w kolumnie „do dyskusji” zgodnie z liczbą otrzymanych głosów.
7. Każda kwestia jest omawiana przez kilka minut. Po czym można przeprowadzić kolejne głosowanie odnośnie tego, czy dalej wyjaśniać daną kwestię czy przejść do następnej.

Tak więc Lean Coffee daje możliwość prowadzenia otwartej i szczerej dyskusji na tematy ważne pomiędzy pracownikami w zupełnie nieformalny sposób. Takie spotkanie jest jednym z narzędzi Wglądu w organizację i pozyskania informacji zwrotnych od pracowników.

I to wszystko dzięki FIKA!

Foto: flickr.com, Jonathan Harford, Attribution 2.0 Generic (CC BY NC 2.0)

Artykuł FIKA w zarządzaniu zmianą pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.