Artykuł Wprowadzając zmiany w sprzedaży uważaj, aby nie skończyć z podbitym okiem pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.
]]>Wyobraźmy sobie Warszawską Pragę wieczorową porą. Wychodzimy z jednej uliczki i widzimy najpopularniejszy bar wśród miejscowych bywalców. Przyciemnione światło, cena piwa w okolicach 5 zł za puszkę i zajęte każde krzesło. Wchodzimy do środka i widzimy same mocne charaktery, które wypijając kolejne łyki złocistego trunku opowiadają o ostatnich osiągnięciach. Osiągnięcia te wprost przekładają się na możliwości zakupu przez nich trunków. Znajdując się wewnątrz tego rozgardiaszu postanawiamy wprowadzić „zmianę”, która dawno chodziła nam po głowie. Chcemy, aby siedzący tam ludzie zmienili klub piłkarski, któremu kibicują. Wychodzimy na środek i rzucamy jedno hasło: „Panowie od dziś wszyscy kibicujemy Widzewowi Łódź”. Warszawscy prażanie znani są z uwielbienia do tego klubu więc reakcji możemy łatwo przewidzieć. Wszystkie oczy w złości i niezrozumieniu są skierowane na nas. Jedyną reakcja do której doprowadziliśmy to nagły opór. Nam pozostaje jedynie, pokładać nadzieję w naszych nogach, aby z próby wprowadzenia w ten sposób zmiany wyjść bez podbitego oka.
W podobny sposób przebiegają duże strategiczne zmiany w sprzedaży. W środowisko pewnie stąpających po ziemi ludzi rzuca się hasła, które mają nakłonić ich do modyfikacji percepcji. W większości skutkują one, krótkotrwałą zmianą postaw lub bardzo szybkim powrotem do poprzedniego stanu. Całe szczęście coraz więcej menadżerów zauważa potrzebę aktywnego angażowania pracowników w proces zmian. Pracownicy stanowią podmiot, a nie przedmiotem zmiany. Dodatkowo czynnościami, które przynoszą wymierne rezultaty jest stosowanie eksperymentów. To zaczerpnięte ze zwinnych metodyk zarządzania projektami oraz Lean podejście opiera się na przeprowadzaniu niedużych działań – testów (w metodyce zmian – eksperymentów). Działania te mają na celu sprawdzenie, czy kierunek, w którym zmiana jest dokonywana jest prawidłowy. Testy te z powodzeniem można oprzeć o cykl Deminga (zaplanuj, przetestuj, zweryfikuj i wdróż) albo o cykl Zwinnego Zarządzania Zmianą (Wgląd, Opcje, Eksperyment). Zadowalające wyniki danego działania powinny zostać wdrożone jako standard. Po jednej niewielkiej zmianie można generować kolejne niewielkie modyfikacje idąc w zamierzonym kierunku.
W naszej historii dotyczącej knajpy na Warszawskim Grochowie powinniśmy podejść do naszego celu w podobny sposób. Przede wszystkim potraktować ludzi tam siedzących jako podmiot zmiany. Nie narzucać im stanowiska, ale zbadać stan obecny. Wyniki takiego badania mogą nas zaskoczyć. Może okazać się, że jednak nie wszyscy dobrze oceniają obecny klub któremu kibicują. Idąc tym tropem możemy wzbudzić chęć do myślenia o pewnych zmianach. Mając tę wiedzę, należy przystąpić do eksperymentów. Zweryfikować jakie zachowania wzbudzają u naszych rozmówców inne kluby. Zaproponować test, aby obejrzeli mecz wybranej innej drużyny i poszukali w niej pozytywów. Sprawdzić jakie cechy musi mieć klub, któremu kibicują. W ostatecznym starciu moglibyśmy nawet wspólnie z nimi zrobić test i przez tydzień kibicować właśnie Widzewowi. Następnie podsumować ich obserwację i na chłodno ocenić szansę naszej zmiany. Takie podejście mogłoby uchronić nas od problemów z widzeniem na jedno oko. Jednocześnie dałoby szanse na przetestowanie licznych hipotez i łatwiejsze dojście do finalnego rezultatu.
Wprowadzanie zmian (nie tylko na warszawskiej Pradze) nie jest procesem łatwym. Doświadczenie oraz teoria pokazują, że należy do niego podejść w sposób przemyślany z wykorzystaniem najlepszych praktyk. Jednymi z takich praktyk są narzędzia zaczerpnięte z Lean i oparte na weryfikacji hipotez oraz małych usprawnieniach. Właśnie takie narzędzia wykorzystuje Zwinne Zarządzanie Zmianą.
Szymon Zwoliński – ekspert Sales-Strategy
Foto: flickr.com, Radek Kołakowski, aeroix, Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0)
Artykuł Wprowadzając zmiany w sprzedaży uważaj, aby nie skończyć z podbitym okiem pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.
]]>Artykuł Zarządzanie mniejszymi zmianami i usprawnieniami pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.
]]>Nawet najmniejsze modyfikacje, które dotykają bezpośrednio pracowników wiążą się z występowaniem oporu przed ich wprowadzeniem. Takie działania nie muszą dotyczyć obszaru decyzji strategicznych. Zarówno poziom taktyczny jak i operacyjny przedsiębiorstwa jest narażony na negatywne skutki niechęci do nowych rozwiązań. Nieprawidłowe zarządzanie nimi może skutkować brakiem osiągnięcia zamierzonych rezultatów niezależnie czy są to przełomowe dla firmy projekty czy niewielkie przekształcenia procesów.
W przedsiębiorstwach, w których promuje się zarządzanie oparte na małych usprawnieniach (kaizen), to właśnie zbiór drobnych działań przyczynia się do poprawy ogólnej efektywności. Prawidłowe ich wdrożenie wymaga tak jak i przy dużych zmianach przemyślanego zaplanowania, dokumentacji czy komunikacji. W szczególności należy pamiętać o tym ostatnim elemencie.
Żadna zmiana czy usprawnienie nie utrzyma się, jeżeli nie zostaną o nim poinformowani wszyscy biorący udział w procesie pracownicy. Sama komunikacja nie gwarantuje sukcesu, ale jest na pewno jednym z kluczowych czynników prowadzących do efektywnego przeprowadzenia zmiany. Oczywiście nacisk na poszczególne elementy powinien być zdroworozsądkowo dostosowany do potencjalnego efektu biznesowego jaki jest planowany do osiągnięcia.
Foto główne: flickr.com, Andrew E. Larsen, Attribution-NoDerivs 2.0 Generic (CC BY-ND 2.0)
Artykuł Zarządzanie mniejszymi zmianami i usprawnieniami pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.
]]>Artykuł Eksperymenty jako metoda na łatwe i efektywne przejście przez zmianę pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.
]]>Może zaciekawi Cię też artykuł:
Podczas praktyki związanej z wprowadzaniem zmian procesowych i systemowych w organizacjach spotkałem liczne sytuacje, w których podejmowana była decyzja o zmianie z jednoczesną presją do szybkiego wdrożenia jej w całej organizacji. Podejście to niesie za sobą duże ryzyko.
Jeden z przypadków, który miałem okazję obserwować była modyfikacja struktury sprzedażowej w firmie finansowej. Zmiana wydawała się racjonalnym działaniem, które pozwoli poprawić wyniki finansowe i osiągnąć większą efektywność operacyjną. Wszystkie przeanalizowane przez członków zespołu projektowego przesłanki mówiły, że jest to dobry kierunek. Wprowadzono zatem modyfikację w całej sieci sprzedażowej.
Niestety wprowadzone zmiany spowodowały duży chaos organizacyjny oraz ogólną dezinformację. Dodatkowo zaczęły występować problemy, których do tej pory nikt nie przewidział – tj. brak wiedzy procesowej w kluczowych obszarach, niedostosowane dokumenty, przestoje i wąskie gardła w procesie, błędy i powroty. Powodów tej sytuacji pewnie można by wymienić kilkanaście. Nie roztrząsając jednak przyczyn tego niepowodzenia zastanówmy się nad pytaniem: Czy można tak dużą zmianę przeprowadzić inaczej?
Jedną z propozycji jest koncepcja eksperymentów wypracowana w latach 50 przez W. E. Deminga. Polega ona na przetestowaniu i weryfikacji rozwiązania zanim zostanie ono wprowadzone jako obowiązujący standard. Koncepcja opiera się na 4 krokach:
Należy zauważyć, że umiejętne zastosowanie tego podejścia pozwala dużo wcześniej zidentyfikować problemy i szybciej przystąpić do ich eliminacji. Dokonując pełnej zmiany we wszystkich obszarach organizacja i jej pracownicy mogą zostać przytłoczeni natłokiem informacji. Dodatkowo dzięki fazie „Do” osoby biorące udział w eksperymencie mogą oswoić się ze zmianą w warunkach laboratoryjnych. Produktem tej fazy jest identyfikacja istotnych problemów i ograniczeń, które mogą zagrozić wdrożeniu zmiany z pełnym sukcesem. Dobrze przeprowadzony eksperyment oraz uważnie wyciągnięte wnioski, pozwalają również zidentyfikować promotorów zmiany. Mogą oni docelowo pełnić rolę agenta zmiany w organizacji.
Wykorzystując cykl Deminga podczas przejścia przez zmianę możemy zweryfikować nasz pomysł na zmianę i doprecyzować koncepcję tak, aby ostatecznie wdrożenie zmiany w całej organizacji przebiegło bez większych trudności. W opisywanym wyżej przypadku uprzednie przeprowadzenie testów pomogłoby zidentyfikować problemy, które uniemożliwiły skuteczne i efektywne wprowadzenie zmiany.
Podzielcie się swoim doświadczeniem. Czy możecie wymienić przypadki, w których duże zmiany zostały przeprowadzone bez uprzedniego przetestowania i nie przyniosły oczekiwanych rezultatów?
Zdjęcie nagłówkowe: flickr.com, Lynn – licencja (CC BY-NC-ND 2.0)
Artykuł Eksperymenty jako metoda na łatwe i efektywne przejście przez zmianę pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.
]]>