Elementem ściśle związanym z wprowadzaniem zmian w organizacji jest określenie jej dojrzałości zmianowej. Poziom dojrzałości można wyznaczyć poprzez określane podejścia, sposobów i używanych metod.

Oto pięć a właściwie sześć poziomów dojrzałości:

Poziom 0 – Jest dobrze, nic nie trzeba zmieniać.

Są to graniczącej w których, jeśli zmiany są wdrażane to tylko wtedy, gdy są one wymuszone z zewnątrz np., wprowadzenie kasy fiskalnej. Zwykle osoby decyzyjne, właściciele wychodzą z założenia, że po co zmieniać, skoro jest dobrze. Kiedyś nawet usłyszałem takie stwierdzenie: „skoro jest kolejka to znaczy, że mamy dobra ofertę i szkoda czasu na jakiekolwiek zmiany. Trzeba dbać by nie zabrakło towaru, No i by cena była niska”. Jak się łatwo domyśleć żywot takich firm nie jest zbyt długi. Chyba że przeskoczą na wyższy poziom. Wówczas koniec firmy jest odłożony w czasie.

Poziom 1 – No dobrze, ale jeśli już, to musi wyjść na 100%. 

Takie firmy mają świadomość konieczności zmian. Jednak robią to niechętnie, a jeśli już, to cała odpowiedzialność starają się przerzucić np. na konsultanta. Spotkałem się kiedyś z takim decydentem. Powiedział: „dobrze, to za trzy miesiące jaką będę mieć sprzedaż, ile?”

Poziom 2 – Wiem najlepiej, jak to ma wyglądać. 

To jest poziom, gdzie organizacja jedzie na „ręcznym”. W przenośni i dosłownie. Zwykle jest dosyć powolna i można zaobserwować w niej ręczne sterowanie. Istnieje jeden, jedyny decydent, który nikogo nie słucha. Wdraża zmiany tak, jak jemu się subiektywnie wydaje najlepiej. Ale zmiany zachodzą.

Poziom 3 – Mamy sprawdzone metody od wieków.  

Organizacje, które bardzo długo planują, tysiąc razy sprawdzają i upewniają się ze wszystko zostało przemyślane i przewidziane. Bardzo często w takich organizacjach jest powoływany zespół do opracowania i wdrożenia zmiany. Jak już dojdą do odpowiednich wniosków to kaskadują zadania w dół i czekają rok na efekty.

Poziom 4 – To interesujące. 

Organizacje działają prawie jak te na poziomie 3. No dobrze może zdecydowanie szybciej. Osoby zarządzające słyszały o zwinności i nawet zgadzają się na nią, ale tylko w przypadku pomniejszych zmian.

Poziom 5 – Jesteśmy zwinni i dobrze nam z tym. 

W takich organizacjach buduje się interdyscyplinarne zespoły projektowe. Maja one wsparcie osób z najwyższego poziomu, czyli zarządu albo wręcz członkowie zarządu są członkami takich zespołów z takimi samymi prawami, jak pozostali pracownicy. Wdrożenie opiera się o eksperymentowanie, testowanie i wyciąganie wniosków z rezultatów działań oraz informacji zwrotnych płynących od pracowników i innych osób.

W jakiej organizacji pracujesz? Czy poziom 5 to już maksimum?

Foto: flickr.com, GotCredit; (CC BY-NC-ND 2.0)

Artykuł Poziomy dojrzałości firm wdrażających zmiany. pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Wdrożenie CRM = wyzwanie

Aktualnie wspieram firmę, która wdraża elektroniczną platformę dla swoich klientów.

Ta platforma to coś więcej niż aplikacja do robienia zamówień czy CRM – to prawdziwy kombajn.

Wsparcie polega na przygotowaniu handlowców (z uwagi na specjalizację są bardzo zróżnicowani) by mogli zachęcać do stosowania platformy oraz jak największego jej wykorzystania. Część z nich ma klientów, dla których warunkiem współpracy było od samego początku używanie wcześniejszych wersji. Teraz chodziło o rozszerzenie. Ponieważ klienci używali oprogramowania, przedstawiciele nie zostali zaproszeni do udziału w projekcie, mało tego założono, że każdy z nich zna wszystkie wersje.

Dopiero na sali szkoleniowej okazało się, że mają spore deficyty w tym zakresie.

Co się wydarzyło? Jak powiedział Mahatma Gandhi: „wiedza o wszystkim pochodzi od wszystkich”.

Rekomendacje

A wystarczyło:

– zaprosić przedstawicieli tej grupy handlowców do projektu,

– zebrać od niech wcześniej informacje zwrotną na temat systemu,

– zbadać ich potrzeby szkoleniowe.

Dużo? Niewiele.

Może chcesz dowiedzieć się jak zarządzać zmianą w świecie VUCA?

Artykuł Wiedza o wszystkim pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

I tu pojawiła się moja kolejna wątpliwość: czy rynek „kupi” eksperyment?

Długo myślałem nad tym by słowo eksperyment zamienić na inne, bardziej pewne i przyjazne, ale jak powiedział kiedyś B. Franklin „Pewne są tylko śmierć i podatki”.

Skoro tak, to: czy w takim razie eksperymenty funkcjonują w normalnym świecie i w świecie biznesu?

Eksperymenty – jest się czego bać?

Po zastanowieniu mogę przywołać masę przykładów, że nie boimy się eksperymentów. Teraz kilka z nich:

• Miałem za zadanie wprowadzić do sprzedaży czekoladę miętową z chrupkami. Kupiec miał wątpliwości. Zrobiliśmy test, czyli eksperyment.
• Firma pracowała nad nowym produktem. Normą było zrobienie „prototypu” i danie do spróbowania konsumentowi.
• Zatrudniam nowego pracownika. Umowę podpisujemy na czas próbny.
• Wydawca drukuje kolejną książkę na temat zmiany. Nie zmusza nikogo by kupował „kota w worku”. Udostępnia bezpłatnie fragment. Tu nawet eksperyment dla klienta
• Parzę espresso. Po 25 sek. powinienem otrzymać 25 ml. naparu z 7 g kawy. Jeśli wychodzi więcej to mielę ziarno drobniej. Jeśli mniej to mielę grubiej. Eksperyment
• Trafiam do winnicy z zamiarem kupna kilku butelek wina. Najpierw zamawiam degustacje.
• Jako trener zostaję zaproszony do przeprowadzenia próbki szkoleniowej.
• Na specjalnym torze jazdy na lotnisku na Bemowie sprawdzałem swoje możliwości wyprowadzenia z poślizgu samochód na ostrym łuku drogi. Zaczynałem od 30km/h i dodawałem ok 10km/h. Doszedłem do 75km/h.

“Moje” prawo Petera

Skoro eksperymenty praktykujemy tak powszechnie, to dlaczego część menadżerów może nie chcieć się na nie zgodzić? Szukają pewnych w 100% rozwiązań? Pewnie tak!

Przypomniałem sobie pewne powiedzenie: ludzie awansują tak długo, dopóki nie osiągną swojego poziomu niekompetencji – to moja wersja prawa L. J. Petera.

Czy to oznacza, że menadżerowie powinni mieć wśród swoich kompetencji umiejętność eksperymentowania i podejmowania ryzyka?

Dla niektórych tylko odpowiedź brzmi: „może tak”, ale dla mnie „na 100% tak”.

Być może tych niektórych menadżerów nie powinno być na swoich stanowiskach albo powinni zmienić swoje podejście do eksperymentowania?

Artykuł Pewne są tylko śmierć i podatki pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Jakie dane posłużyły do wyliczeń?

Do wyliczenia, ile kosztuje nieefektywne zarządzanie zmianą w Polsce, potrzebne mi były następujące dane:

1. Liczba aktywnie działających przedsiębiorstw,
2. Liczba członków zespołu kierujących wdrożeniem zmiany,
3. Liczba godzin poświęcanych przez członka zespołu na zarządzanie zmianą,
4. Stawka godzinowa wynagrodzenia członka zespołu kierującego wdrożeniem zmiany,
5. Czas trwania zmiany,
6. Efektywność zarządzania zmianą w polskich przedsiębiorstwach.

1. Stosunkowo najłatwiej jest dotrzeć do danych o liczbie przedsiębiorstw działających w Polsce. Według GUS (Raport “Działalność przedsiębiorstw niefinansowych w 2015 r.”), w Polsce jest ogółem 1.914.141 przedsiębiorstw, z tego:

• 1.838.365 to mikroprzedsiębiorstwa (do 9 pracujących),
• 56.713 to małe firmy (10-49 pracujących),
• 15631 to średnie firmy (50-249 pracujących),
• a 3432 to duże przedsiębiorstwa zatrudniające od 250 pracowników.

W dalszych rozważaniach pominąłem mikroprzedsiębiorstwa.

2. Zgodnie z rezultatami Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą 2017 (OBZZ-2017) 75% zmian była kierowana zespołowo. Na podstawie obserwacji prowadzonych w firmach, do obliczeń przyjąłem, że w małych przedsiębiorstwach zespół kierujący wdrożeniem liczył 3 osoby, a w średnich i dużych firmach – 5 osób.

3. Na podstawie doświadczeń płynących ze współpracy z firmami wdrażającymi zmiany, przyjąłem, że jedna osoba kierująca zmianami poświęca na zarządzanie zmianą 20 godzin w ciągu miesiąca.

4. Z danych zawartych w Raporcie Płacowym Antal wynika, średnia miesięczna pensja oferowana w naszym kraju specjalistom i menedżerom sięga 10 223 PLN brutto, co daje 60,85 zł za godzinę pracy. Do dalszych wyliczeń przyjąłem 60 zł/h.

5. Zgodnie z rezultatami OBZZ-2017, średnia długość zmiany w Polsce to 9 miesięcy.

6. Zgodnie z rezultatami OBZZ-2017, tylko co czwarta wdrażana zmiana w pełni osiągnęła zakładane cele, czyli 75% zmian zakończyło się niepowodzeniem.

Straty wynikające z nieskutecznego zarządzania zmianą

Dysponując odpowiednimi danymi przeprowadziłem wyliczenia.

Jeśli 25% zmian w przedsiębiorstwach było kierowanych jednoosobowo, ze skutecznością 25%, to straty wynoszą:

75%*20*9*60*25%*1*(56.713 + 15631 + 3432) = 153.446.400 zł, czyli ponad 150 mln zł.

Jeśli 75% zmian w przedsiębiorstwach było kierowanych zespołowo, ze skutecznością 25%, to straty wynoszą:

75%*20*9*60*(75%*(56.713*3 + (15631 + 3432)*5)) = 1.612.633.050 zł, czyli ponad 1 mld 600 mln zł.

Oznacza to, że nieefektywne zarządzanie zmianą w polskich przedsiębiorstwach kosztuje co najmniej

1 mld 750 mln zł

i to nie licząc mikroprzedsiębiorstw!

Czy polską gospodarkę, polskie firmy i polskich menedżerów stać na takie marnotrawstwo?

Artykuł Ile kosztuje twoją firmę nieefektywne zarządzanie zmianą? pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Kiedy planujesz zmiany, do kogo w pierwszej kolejności chcesz dotrzeć? Jestem skłonny założyć się, że w myślach dokonujesz przeglądu swoich podwładnych. Próbujesz wybrać tych, którzy mają odpowiednie kompetencje i być może cechy charakteru. Masz rację to bardzo ważne! Na kogo postawisz?

Zanim zadecydujesz, chciałbym Ci opowiedzieć o pewnym wniosku z OBZZ 2017. Otóż spośród wielu różnych narzędzi komunikacji stosowanych przez respondentów badania tym, które wykazało się największą skutecznością, było „seminarium (seminaria) dla nowo zatrudnionych pracowników”.

Jakieś pomysły dlaczego?

Moim zdaniem, skuteczność tego narzędzia wynika to z faktu, że osoby przychodzące do pracy mają już połowę drogi za sobą. Pozostawiły za sobą bagaż tego, co było, i są nastawione na dostosowanie się do nowego środowiska. To właśnie czyni z nich naturalnych, zaangażowanych agentów zmian. Wystarczy o nich pamiętać i zadbać by od samego początku uczyli się nowej rzeczywistości w wersji takiej jaką chcesz osiągnąć.

Porady dla wdrażających zmiany

1. Zaplanuj i przeprowadź seminaria i szkolenia dla nowo zatrudnionych,
2. a jeszcze lepiej dostosuj swoje procesy wdrażania, aby już od samego początku pokazywały właściwy sposób działania organizacji i miejsce nowych pracowników.

Foto: flickr.com, Rookie, Little Sadie, (CC BY-NC 2.0)

Artykuł Nowo zatrudnieni sercem koalicji zmian! pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Zwinny pomiar nastroju członków zespołu

W czasie zwinnego zarządzania zmianą śledzimy różne wskaźniki, aby mieć pewność, że zmierzamy w dobrym kierunku i osiągamy sukces zmiany. Mierzymy: czas, zużyte środki, liczbę błędów, liczbę odpowiedzi na ankietę itp. Pomiary pozwalają nam na jak najszybsze zidentyfikowanie problemów i ich rozwiązywanie. Im szybciej zbierzemy dane i dokonamy ich analizy, tym szybciej podejmiemy, w razie potrzeby, działania korygujące. Tak działa pętla informacji zwrotnej.

Najszybszą informacją zwrotną, dotyczącą odbioru zmian wdrażanych w firmie, są ludzkie emocje. Często negatywny odbiór zmiany przez pracowników – kwaśne miny lub ciche utyskiwanie – poprzedza twarde wskaźniki wskazujące na konieczność podjęcia działań naprawczych. Przewodzącym zmianom nie pozostaje więc nic innego, jak znaleźć zwinne narzędzie do pomiaru nastroju pracowników. Pozwólcie, że zaprezentuję kalendarz Niko-niko.

Kalendarz Niko-niko – zwinne narzędzie do pomiaru nastroju

Kalendarz Niko-niko, nazywany jest również kalendarzem emotikonów lub kalendarzem buziek, jest narzędziem, które mierzy nastrój pracowników. Niko niko po japońsku oznacza uśmiech, tak więc w kalendarzu każdy z członków zespołu będzie posługiwał się emotikonami, które obrazują jego nastrój po skończonym dniu pracy: szczęśliwy :-), neutralny :-I, chmurny, niezadowolony :-(.

Wprowadź kalendarz Niko-niko w czterech krokach:

1. Weź zwykły planer lub własnoręcznie wykonany kalendarz i zawieś go w widocznym miejscu. Najlepiej niedaleko wyjścia, gdzie wszyscy członkowie zespołu będą mieli do niego swobodny dostęp.
2. Podziel obszar każdego dnia w kalendarzu na tyle wierszy, ilu jest członków zespołu i wpisz imiona współpracowników.
3. Połóż kolorowe pisaki w pobliżu kalendarza, aby nie było kłopotów ze śledzeniem nastroju spowodowanych brakiem mazaków. Możesz użyć trzech kolorów: zielonego dla dobrego nastroju, żółtego (pomarańczowego) dla neutralnego oraz  czerwonego dla wyrażenia niezadowolenia. W ten sposób nastrój zespoły będzie widoczny z daleka.
4. Śledź nastrój członków zespołu. Uzgodnij ze wszystkimi członkami zespołu, że zanim wyjdą z pracy, narysują z pomocą “buźki” jaki był ich średni nastrój danego dnia.

Zacznij śledzić nastrój zespołu i co jakiś czas przeanalizujcie wspólnie dane z kalendarza. Przykładowo:

• …dwie uśmiechnięte buźki, jedna neutralna i dwie skwaszone: co się stało tego dnia? skąd się wziął taki podział?
• …wszyscy uradowani a zadanie nieskończone lub niezadowolony klient: co spowodowało, że jesteśmy zadowoleni w trudnych chwilach? Na co nie zwróciliśmy uwagi?

Kalendarz Niko-niko jest narzędziem posiadającym niezaprzeczalne zalety:

• możesz go zacząć stosować od zaraz, niemal bezkosztowo,
• otrzymujesz natychmiastową informację zwrotną o nastroju zespołu,
• kalendarz jest widoczny dla wszystkich więc jest dodatkowym nośnikiem komunikacji zespołowej (radiatorem informacji).\

Spodobał Ci się kalendarz Niko-niko? Wypróbuj go i podziel się ze mną swoimi doświadczeniami.

Artykuł Jak badać nastrój zespołu w trakcie zmian? pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.