Jest to już 56 opisywane narzędzie Zwinnego Zarządzania Zmianą, a pierwsze, jakiego nie znajdziesz w naszej “Zwinnologii”.

Z pozoru PEST-ka

Analiza PEST jest metodą służącą do badania dalszego otoczenia organizacji. Na pierwszym etapie polega na zestawieniu istotnych czynników zewnętrznych w podziale na cztery obszary zaczynające się od liter PEST(stąd nazwa metody):

• Polityczne i prawne,
• Ekonomiczne,
• Społeczno-kultutowe,
• Technologiczne.

Na drugim etapie określamy wpływ proszczególnych czynników na organizację. Łatwo zauważyć, że jeśli najpierw poszukujemy “istotnych czynników”, to do nich zaliczym te, które mają wpływ na organizację. Wynika stąd, że naszą analizę możemy sprowadzić do jednego etapu, na którym odrzucany te czynniki otoczenia zewnętrznego, które nie oddziałują na firmę.

Gdzie szukać czynników PEST

Można znaleźć wiele podpowiedzi dotyczących poszukiwania czynników, które mogą potencjalnie wpłynąć na naszą organizację. Oto jedna z list z podpowiedziami:

Czas na mini case study

Jak to wygląda w praktyce? Spójrzmy na przykład analizy wykonanej na potrzeby firmy będącej przedstawicielem na Polskę jednej z marek samochodów osobowych. Warsztat strategiczny miał na celu określenie wizji firmy na rok 2030 oraz opcji działań zmierzających do osiągnięcia stanu docelowego.

W ramach prowadzonej analizy PEST uczestnicy mieli za zadanie wypisanie na karteczkach samoprzylepnych czynników otoczenia zewnętrznego oddziałujących na firmę. Następnie kartki te przylepiono na flipchart i wybrano najistotniejsze.

Do najważniejszych czynników uczestnicy zaliczyli:

• Polityczno-prawne:
  • Zakazy sprzedaży nowych samochodów z napędem spalinowym (lub tylko diesel) w wybranych państwach (planowane regulacje),
  • Miasta bez diesla (od 2024 – Paryż, Ateny, Meksyk, Madryt, Rzym),

• Ekonomiczne:
  • Prognozy wzrostu gospodarczego dla Polski na najbliższe dwa lata (wg KE). W tym roku dynamika PKB ma wynieść 4,2 proc., natomiast w przyszłym ma zwolnić do 3,6 proc.,
  • Łatwość uzyskania kredytów na zakup pojazdu,
• Społeczno-kulturowe:
  • Zdrowy tryb życia – trend zastępowania samochodu przez rower, hulajnogę elektryczną,
  • Ekologizm, “Zielona polityka” – łączenie emisji spalin ze zmianami klimatycznymi (wystąpienia Grety Thunberg),

• Technologiczne:
  • Samochody autonomiczne,
  • Pojady o napędzie elektrycznym, wodorowym,
  • „Inteligentne miasta” – sterowanie dostępnością miejsc parkingowych, “przyjazna” komunikacja publiczna.

Kolejnym krokiem po analizie PEST było okreslenie stanu docelowego (Firma 2030) i uzupełnienie Strategicznej Kanwy Zmiany, a następnie wygenerowanie Opcji Działań, które pozwolą na osiągnięcie stanu docelowego.

Wnioski z analizy PEST

Wykonanie analizy PEST pozwoliło na wyciągnięcie szczegółowych oraz ogólniejszych wniosków:

• Prowadzenie analizy PEST stanowi nawiązanie do proponowanego przez Simona Sineka podejścia “Zaczynaj od DLACZEGO”,
• W wyniku analizy PEST otrzymujemy zestaw czynników, które stanowią wkład do budowy Strategicznej Kanwy Zmiany, mówiąc nam, dlaczego zmiana jest konieczna,
• Jak w przypadku innych narzędzi Zwinnego Zarządzania Zmianą (ZZZ) rozpatrywana jest sytuacja na dziś, to znaczy jakie informacje o otoczeniu PEST mamy obecnie. Nie jest to więc analiza scenariuszowa, generująca wiele opowieści “co by było, gdyby…”. W przypadku zmian w otoczeniu należy przeprowadzić kolejną analizę,
• Wykonując Analizę 5 Barier możemy na poziomie bariery systemowej połączyć ją z Analizą PEST, mając większe prawdopodobieństwo, że nadanie struktury analizie zabezpieczy nas przed niedostrzeżeniem istotnych czynników,
• Zmienność czynników w otoczeniu przypomina nam raz jeszcze, że Wgląd nie jest działaniem jednorazowym, ale stałym elementem każdego cyklu ZZZ,
• Co interesujące, w przypadku firmy oferującej samochody, największy wpływ na organizację miały czynniki z grupy Politycznych oraz Społecznych, czyli te najmniej przewidywalne (kłania się VUCA/SPAM),
• Przy okazji można było pokazać mechanizm pojawiania się i oddziaływania Czarnego Łabędzia, na przykładzie “szwedzkiej wagarowiczki” Grety Thunberg, uznawanej przez niektórych za jedną z najbardziej wpływowych kobiet na świecie (ukłony dla N. N. Taleba).

A na koniec jeszcze raz przypominamy: zestaw narzędzi Zwinnego Zarządzania Zmianą nie stanowi zamkniętej listy. Spodziewajcie się, że dałączą do niej kolejne.

Artykuł PEST to nie pestka pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

“Zwinnologia” na wykresie Wartość/Koszt

Na ostatnim warsztacie dla trenerów w Warszawie wywiązała się dyskusja, czy większą wartość przynosi przeczytanie książki “Zwinnologia. Innowacyjne podejście do zarządzania zmianą”, wydanej niedawno przez MT BIZNES czy uczestnictwo w warsztacie TZZ. Wartość działania była oceniana w kontekście budowania wizerunku eksperta w dziedzinie zarządzania zmianą.

Do rozstrzygnięcia dylematu zastosowaliśmy jedno z narzędzi opisanych w książce. Wykorzystując zwinne narzędzie – Wykres Wartość/Koszt – można było zauważyć, że przeczytanie książki ma niższą wartość, ale też znacznie niższy koszt niż udział w warsztacie. Pojawiły się głosy: “Na warsztacie mogę przećwiczyć, zapytać, przedyskutować, więc jestem gotowa przeznaczyć na to pieniądze”.

Czy musimy przeciwstawiać czytanie książki i uczestnictwo w szkoleniu?

Z mojego doświadczenia wynika, że czytanie książki i uczestnictwo w warsztacie mogą się wzajemnie uzupełniać.

Kiedy kilka lat temu wybrałem się na warsztat Lean Change Agent do Wiednia, to wcześniej przeczytałem książkę “Lean Change Management”. Warsztat był niezwykle treściwy i inspirujący, ale to wcześniejsza lektura uchroniła mój mózg przed “zagotowaniem się” pod wpływem pojawiających się nowych informacji (modeli, terminów, przykładów, definicji itp.).

Sądzę, że skorzystałem więcej, niż uczestnicy poznający od podstaw LCM dopiero na warsztacie.

Książka czy warsztat – to już nie dylemat!

Gorąco polecam przeczytanie książki przed wybraniem się na warsztat Trener Zarządzania Zmianą lub Zwinne Zarządzanie Zmianą. To będzie dobre zadanie przedszkoleniowe, a pojawiające się w trakcie lektury pytania zadasz konsultantom ze Szkoły Zarządzania Zmianą prowadzącym szkolenie. Z chęcią odpowiemy na takie pytania i wyjaśnimy wątpliwości.

Artykuł Czytać książkę czy iść na szkolenie? pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Elementem ściśle związanym z wprowadzaniem zmian w organizacji jest określenie jej dojrzałości zmianowej. Poziom dojrzałości można wyznaczyć poprzez określane podejścia, sposobów i używanych metod.

Oto pięć a właściwie sześć poziomów dojrzałości:

Poziom 0 – Jest dobrze, nic nie trzeba zmieniać.

Są to graniczącej w których, jeśli zmiany są wdrażane to tylko wtedy, gdy są one wymuszone z zewnątrz np., wprowadzenie kasy fiskalnej. Zwykle osoby decyzyjne, właściciele wychodzą z założenia, że po co zmieniać, skoro jest dobrze. Kiedyś nawet usłyszałem takie stwierdzenie: „skoro jest kolejka to znaczy, że mamy dobra ofertę i szkoda czasu na jakiekolwiek zmiany. Trzeba dbać by nie zabrakło towaru, No i by cena była niska”. Jak się łatwo domyśleć żywot takich firm nie jest zbyt długi. Chyba że przeskoczą na wyższy poziom. Wówczas koniec firmy jest odłożony w czasie.

Poziom 1 – No dobrze, ale jeśli już, to musi wyjść na 100%. 

Takie firmy mają świadomość konieczności zmian. Jednak robią to niechętnie, a jeśli już, to cała odpowiedzialność starają się przerzucić np. na konsultanta. Spotkałem się kiedyś z takim decydentem. Powiedział: „dobrze, to za trzy miesiące jaką będę mieć sprzedaż, ile?”

Poziom 2 – Wiem najlepiej, jak to ma wyglądać. 

To jest poziom, gdzie organizacja jedzie na „ręcznym”. W przenośni i dosłownie. Zwykle jest dosyć powolna i można zaobserwować w niej ręczne sterowanie. Istnieje jeden, jedyny decydent, który nikogo nie słucha. Wdraża zmiany tak, jak jemu się subiektywnie wydaje najlepiej. Ale zmiany zachodzą.

Poziom 3 – Mamy sprawdzone metody od wieków.  

Organizacje, które bardzo długo planują, tysiąc razy sprawdzają i upewniają się ze wszystko zostało przemyślane i przewidziane. Bardzo często w takich organizacjach jest powoływany zespół do opracowania i wdrożenia zmiany. Jak już dojdą do odpowiednich wniosków to kaskadują zadania w dół i czekają rok na efekty.

Poziom 4 – To interesujące. 

Organizacje działają prawie jak te na poziomie 3. No dobrze może zdecydowanie szybciej. Osoby zarządzające słyszały o zwinności i nawet zgadzają się na nią, ale tylko w przypadku pomniejszych zmian.

Poziom 5 – Jesteśmy zwinni i dobrze nam z tym. 

W takich organizacjach buduje się interdyscyplinarne zespoły projektowe. Maja one wsparcie osób z najwyższego poziomu, czyli zarządu albo wręcz członkowie zarządu są członkami takich zespołów z takimi samymi prawami, jak pozostali pracownicy. Wdrożenie opiera się o eksperymentowanie, testowanie i wyciąganie wniosków z rezultatów działań oraz informacji zwrotnych płynących od pracowników i innych osób.

W jakiej organizacji pracujesz? Czy poziom 5 to już maksimum?

Foto: flickr.com, GotCredit; (CC BY-NC-ND 2.0)

Artykuł Poziomy dojrzałości firm wdrażających zmiany. pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Trudno też wyobrazić sobie firmę, często zatrudniającą kilkadziesiąt, kilkaset, a czasem tysiące pracowników, w której od danego dnia wszyscy akceptują i stosują zwinność w zarządzaniu i codziennej praktyce. Właśnie opublikowane rezultaty IV Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą (OBZZ2019) zawierają podpowiedzi, jak rozpalić ogień zwinności w firmie. Wskazują cztery istotne elementy na drodze do zwinności.

Dlaczego rozpalać ogień zwinności?

Simon Sinek w książce „Zaczynaj od DLACZEGO” udowadnia, że wszelkie podejmowane w organizacjach działania powinny rozpocząć się od odpowiedzi na pytanie: Dlaczego? Daje to członkom organizacji poczucie sensu i celu. Dlaczego rozpalać ogień zwinności w firmie?

Rezultaty OBZZ2019 pokazują, że tylko 20% realizowanych zmian kończy się pełnym sukcesem. Moim zdaniem oznacza to, że dotychczasowe – klasyczne – podejście do wdrażania zmian strategii, technologii, innowacji, zmian w kulturze organizacyjnej, nie daje oczekiwanych efektów. Rozwiązaniem problemu może być podejście zwinne, czyli powrót do iteracyjnego planowania, cyklu uczenia się ludzi i organizacji oraz uczenie się na błędach, czyli podejmowanie świadomych eksperymentów. Inaczej mówiąc, zwinność w firmie.

Zarzewie

Gdybym przedstawił zarządowi firmy wnioski z naszego badania i powiedział: stańcie się zwinni! – najlepiej od jutra, to pewnie podziękowano by mi za spędzony wspólnie czas. Przecież niewielu menedżerów postawi wszystko na jedną kartę. Trudno też uwierzyć, że wszyscy pracownicy z radością rzucą się do stosowania nowej zwinnej metodyki.

Element pierwszy: Wdrażanie zwinności w firmie warto rozpocząć od niewielkich ognisk zwinności, z których płomień będzie się rozprzestrzeniał dalej. Takie ogniska emanują zwinnością, ponieważ:

• Stanowią swoisty eksperyment, którego rezultaty można oceniać i doskonalić,
• Są MVC (Minimum Viable Change), czyli najmniejszą działającą zmianą posiadającą wybrane cechy całej zwinnej organizacji,
• Efekty (pierwsze sukcesy – Quick Wins) mogą pojawić się już po kilku tygodniach czy miesiącach, a nie po latach,
• Stanowią przykład dla innych pracowników, że można!

Kto ma przygotować i rozpalić ognisko?

Element drugi: Aby zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu wdrożenia zwinności w firmie, do pracy przy pierwszych ogniskach należy zaprosić odpowiednie osoby.

Wyniki OBZZ2019 wskazują, że zespoły złożone z menedżerów i pracowników osiągają lepsze efekty niż osoby kierujące zmianą indywidualnie oraz inne formy zespołów.

Z punktu widzenia końcowego rezultatu ważne jest też, aby w takim zespole pracowały osoby reprezentujące właściwe postawy wobec zmiany. Tu możemy się posiłkować modelem dyfuzji innowacji E. M. Rogersa, który sugeruje rozpoczęcie działań z wykorzystaniem Innowatorów oraz Pierwszych Naśladowców. Innowatorzy stanowią ok. 2,5% całej organizacji – lubią ryzyko, tworzą lub próbują nowości. Wcześni naśladowcy to kolejne 13,5% – są liderami i kształtują opinię w danej firmie. To te dwie grupy pomogą rozpalić pierwsze ogniska, a następnie rozprzestrzenić zwinne podejście wśród pozostałych pracowników – Wczesnej i Późnej Większości. Będzie to o wiele prostsze jeżeli wykorzystałeś pierwszy element, czyli zrealizowałeś z sukcesem przynajmniej jedno MVC, bo to pokazuje Wczesnej większości, że zmiana ma sens, odwołuje się do ich pragmatyzmu i uwiarygadnia korzyści osiągane w wyniku zmiany.

Paliwo

Jeżeli do pierwszego ogniska włożymy jedynie suche gazety lub słomę, to początkowo rozbłyśnie ono jasnym blaskiem, ale szybko zgaśnie i zwinność w firmie się nie przyjmie.

Element trzeci: Podtrzymywanie ognia jest możliwe, kiedy agenci zmian będą utrzymywali wysokie zaangażowanie oraz będą potrafili działać zwinnie. Kluczowe znaczenie będą więc miały: utrzymanie motywacji oraz posiadanie kompetencji. Wysoki poziom motywacji zależy między innymi od tego, czy agenci zmian widzą sens swoich działań (Dlaczego?), mogą decydować o podejmowanych działaniach (autonomia, poczucie wpływu), mają satysfakcję z udziału w zespole (samorozwój) oraz widzą efekty działań (szybkie sukcesy).

Sama motywacja może nie wystarczyć, jeżeli nie będą wybierane i podejmowane właściwe działania, a rezultaty działań nie będą odpowiednio oceniane. Bez kompetencji w obszarze Zwinnego Zarządzania Zmianą, wdrożenie zwinności się nie powiedzie.

Rezultaty OBZZ2019 wyraźnie pokazują, że uczestnictwo w szkoleniach z metodyki zmian jest mocno skorelowane z sukcesem wdrożenia. Istotne jest, aby uczestnicy ognisk zwinności zdobyli umiejętność posługiwania się zwinnymi metodami i narzędziami. Dzięki temu sami będą osiągać założone cele, a co równie ważne, będą też potrafili pokazać innym, że stosowane metody są skuteczne oraz jak je stosować.

Strażnicy ognia

Nawet dobrze skonstruowane i rozpalone ognisko może zostać zgaszone przez silną wichurę lub rzęsisty deszcz. W firmie ogniska zwinności mogą być zagrożone przez aktywnych przeciwników zmian lub niekorzystne okoliczności. Stąd tak ważna rola strażników ognia.

Element czwarty: W firmie rolę strażników ognia pełnią rolę menedżerowie najwyższego szczebla.

Jak widać, na znaczny pozytywny wpływ postawy menedżerów najwyższego szczebla na wynik wdrożenia wskazało aż 55% respondentów OBZZ2019. Ta postawa podkreślająca znaczenie projektu dla organizacji, przejawiająca się w jasnych komunikatach wspierających zmianę oraz działaniach na rzecz zmiany, pozwoli na wdrożenie zwinności w całej firmie.

Podsumowanie

Jeżeli chcesz wdrożyć zwinność w organizacji:

• Rozpocznij wdrożenie od pilota,
• Zaproś właściwe osoby do zespołu agentów zmian (Innowatorów i Pierwszych Naśladowców),
• Podtrzymuj motywację agentów i zapewnij im kompetencje w obszarze zwinności i zarządzania zmianą,
• Zapewnij poparcie (i współudział) menedżerów najwyższego szczebla.

Artykuł Jak rozpalić ogień zwinności w firmie pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.