Jest to już 56 opisywane narzędzie Zwinnego Zarządzania Zmianą, a pierwsze, jakiego nie znajdziesz w naszej “Zwinnologii”.

Z pozoru PEST-ka

Analiza PEST jest metodą służącą do badania dalszego otoczenia organizacji. Na pierwszym etapie polega na zestawieniu istotnych czynników zewnętrznych w podziale na cztery obszary zaczynające się od liter PEST(stąd nazwa metody):

• Polityczne i prawne,
• Ekonomiczne,
• Społeczno-kultutowe,
• Technologiczne.

Na drugim etapie określamy wpływ proszczególnych czynników na organizację. Łatwo zauważyć, że jeśli najpierw poszukujemy “istotnych czynników”, to do nich zaliczym te, które mają wpływ na organizację. Wynika stąd, że naszą analizę możemy sprowadzić do jednego etapu, na którym odrzucany te czynniki otoczenia zewnętrznego, które nie oddziałują na firmę.

Gdzie szukać czynników PEST

Można znaleźć wiele podpowiedzi dotyczących poszukiwania czynników, które mogą potencjalnie wpłynąć na naszą organizację. Oto jedna z list z podpowiedziami:

Czas na mini case study

Jak to wygląda w praktyce? Spójrzmy na przykład analizy wykonanej na potrzeby firmy będącej przedstawicielem na Polskę jednej z marek samochodów osobowych. Warsztat strategiczny miał na celu określenie wizji firmy na rok 2030 oraz opcji działań zmierzających do osiągnięcia stanu docelowego.

W ramach prowadzonej analizy PEST uczestnicy mieli za zadanie wypisanie na karteczkach samoprzylepnych czynników otoczenia zewnętrznego oddziałujących na firmę. Następnie kartki te przylepiono na flipchart i wybrano najistotniejsze.

Do najważniejszych czynników uczestnicy zaliczyli:

• Polityczno-prawne:
  • Zakazy sprzedaży nowych samochodów z napędem spalinowym (lub tylko diesel) w wybranych państwach (planowane regulacje),
  • Miasta bez diesla (od 2024 – Paryż, Ateny, Meksyk, Madryt, Rzym),

• Ekonomiczne:
  • Prognozy wzrostu gospodarczego dla Polski na najbliższe dwa lata (wg KE). W tym roku dynamika PKB ma wynieść 4,2 proc., natomiast w przyszłym ma zwolnić do 3,6 proc.,
  • Łatwość uzyskania kredytów na zakup pojazdu,
• Społeczno-kulturowe:
  • Zdrowy tryb życia – trend zastępowania samochodu przez rower, hulajnogę elektryczną,
  • Ekologizm, “Zielona polityka” – łączenie emisji spalin ze zmianami klimatycznymi (wystąpienia Grety Thunberg),

• Technologiczne:
  • Samochody autonomiczne,
  • Pojady o napędzie elektrycznym, wodorowym,
  • „Inteligentne miasta” – sterowanie dostępnością miejsc parkingowych, “przyjazna” komunikacja publiczna.

Kolejnym krokiem po analizie PEST było okreslenie stanu docelowego (Firma 2030) i uzupełnienie Strategicznej Kanwy Zmiany, a następnie wygenerowanie Opcji Działań, które pozwolą na osiągnięcie stanu docelowego.

Wnioski z analizy PEST

Wykonanie analizy PEST pozwoliło na wyciągnięcie szczegółowych oraz ogólniejszych wniosków:

• Prowadzenie analizy PEST stanowi nawiązanie do proponowanego przez Simona Sineka podejścia “Zaczynaj od DLACZEGO”,
• W wyniku analizy PEST otrzymujemy zestaw czynników, które stanowią wkład do budowy Strategicznej Kanwy Zmiany, mówiąc nam, dlaczego zmiana jest konieczna,
• Jak w przypadku innych narzędzi Zwinnego Zarządzania Zmianą (ZZZ) rozpatrywana jest sytuacja na dziś, to znaczy jakie informacje o otoczeniu PEST mamy obecnie. Nie jest to więc analiza scenariuszowa, generująca wiele opowieści “co by było, gdyby…”. W przypadku zmian w otoczeniu należy przeprowadzić kolejną analizę,
• Wykonując Analizę 5 Barier możemy na poziomie bariery systemowej połączyć ją z Analizą PEST, mając większe prawdopodobieństwo, że nadanie struktury analizie zabezpieczy nas przed niedostrzeżeniem istotnych czynników,
• Zmienność czynników w otoczeniu przypomina nam raz jeszcze, że Wgląd nie jest działaniem jednorazowym, ale stałym elementem każdego cyklu ZZZ,
• Co interesujące, w przypadku firmy oferującej samochody, największy wpływ na organizację miały czynniki z grupy Politycznych oraz Społecznych, czyli te najmniej przewidywalne (kłania się VUCA/SPAM),
• Przy okazji można było pokazać mechanizm pojawiania się i oddziaływania Czarnego Łabędzia, na przykładzie “szwedzkiej wagarowiczki” Grety Thunberg, uznawanej przez niektórych za jedną z najbardziej wpływowych kobiet na świecie (ukłony dla N. N. Taleba).

A na koniec jeszcze raz przypominamy: zestaw narzędzi Zwinnego Zarządzania Zmianą nie stanowi zamkniętej listy. Spodziewajcie się, że dałączą do niej kolejne.

Artykuł PEST to nie pestka pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

“Zwinnologia” na wykresie Wartość/Koszt

Na ostatnim warsztacie dla trenerów w Warszawie wywiązała się dyskusja, czy większą wartość przynosi przeczytanie książki “Zwinnologia. Innowacyjne podejście do zarządzania zmianą”, wydanej niedawno przez MT BIZNES czy uczestnictwo w warsztacie TZZ. Wartość działania była oceniana w kontekście budowania wizerunku eksperta w dziedzinie zarządzania zmianą.

Do rozstrzygnięcia dylematu zastosowaliśmy jedno z narzędzi opisanych w książce. Wykorzystując zwinne narzędzie – Wykres Wartość/Koszt – można było zauważyć, że przeczytanie książki ma niższą wartość, ale też znacznie niższy koszt niż udział w warsztacie. Pojawiły się głosy: “Na warsztacie mogę przećwiczyć, zapytać, przedyskutować, więc jestem gotowa przeznaczyć na to pieniądze”.

Czy musimy przeciwstawiać czytanie książki i uczestnictwo w szkoleniu?

Z mojego doświadczenia wynika, że czytanie książki i uczestnictwo w warsztacie mogą się wzajemnie uzupełniać.

Kiedy kilka lat temu wybrałem się na warsztat Lean Change Agent do Wiednia, to wcześniej przeczytałem książkę “Lean Change Management”. Warsztat był niezwykle treściwy i inspirujący, ale to wcześniejsza lektura uchroniła mój mózg przed “zagotowaniem się” pod wpływem pojawiających się nowych informacji (modeli, terminów, przykładów, definicji itp.).

Sądzę, że skorzystałem więcej, niż uczestnicy poznający od podstaw LCM dopiero na warsztacie.

Książka czy warsztat – to już nie dylemat!

Gorąco polecam przeczytanie książki przed wybraniem się na warsztat Trener Zarządzania Zmianą lub Zwinne Zarządzanie Zmianą. To będzie dobre zadanie przedszkoleniowe, a pojawiające się w trakcie lektury pytania zadasz konsultantom ze Szkoły Zarządzania Zmianą prowadzącym szkolenie. Z chęcią odpowiemy na takie pytania i wyjaśnimy wątpliwości.

Artykuł Czytać książkę czy iść na szkolenie? pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Po pierwsze…

Pomyślałem, że zwięzłość i konkretność są ważnymi cechami komunikatu, więc wybrałem dwie najważniejsze kwestie.

Po pierwsze rezultat działań powinien być ważniejszy od planu. Zdawałem sobie sprawę, że realizując duży program zmian firma posiada plan działania obejmujący szereg projektów. Projekty te mają złożyć się na sukces programu. Chciałem jeszcze raz podkreślić to, że z punktu widzenia realizowanej zmiany istotne jest, czy kończące się projekty wnoszą wartość dla całości. Mniej istotne jest to, że plan został opracowany przez poważną firmę doradczą, że kosztował pewnie określoną sumę złotówek oraz, że menedżerowie zgodzili się, co do jego zawartości.

Jeżeli rezultat projektu, realizowanego zgodnie z planem, nie zbliża firmy do oczekiwanego stanu docelowego, to nie przejmujmy się koniecznością zmiany planu. Z drugiej strony, jeśli w trakcie wdrożenia zauważymy jakieś niezaplanowane działania (opcje działań), które mogą przynieść obiecujące rezultaty, to nie wahajmy się zrewidować planu i zróbmy eksperyment. Tylko eksperyment da nam wiedzę o rezultacie.

Po drugie…

Spojrzałem na mojego rozmówcę i zauważyłem, że robi notatki w czasie, kiedy ja omawiam najważniejsze kwestie. Przeszedłem do drugiego elementu…

Po drugie słuchaj informacji zwrotnych. Co oznacza ta krótka rada?

Ważne jest wsłuchiwanie się w komunikaty płynące z własnej firmy oraz z jej otoczenia. Będą one drugim wskaźnikiem postępu zmiany, oprócz rezultatów działań czy projektów. Powiedzą one, jak zmiana jest odbierana. Jeżeli projekt przynosi rezultaty, ale budzi niepokój lub obawy, to konieczne jest “zarządzenie zmianą”.

Wsłuchiwanie się oznacza nie tylko poszukiwanie informacji zwrotnych, ale też wykorzystywanie wniosków z tych informacji. Jeśli nie korzystasz z informacji zwrotnej, to nie trać czasu na jej zbieranie.

Tylko tyle i aż tyle…

Na koniec pomyślałem sobie, że cała zwinnologia, całe Zwinne Zarządzanie Zmianą opierają się o dwie najważniejsze kwestie:

• prymat rezultatu nad planem i przekonaniami
• oraz zaproszenie odbiorców zmiany do dialogu.

Tylko tyle i aż tyle…

Artykuł Dwie najważniejsze kwestie… pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

W nurcie oswajania zmiany

Jak twierdził G. Nizard , zmiana nigdy nie miała dobrej opinii a dążeniem ludzi było z reguły poszukiwanie tego co nieprzemijalne i opiera się logice czasu. Współcześnie, chociaż nikt już nie ma wątpliwości, że obowiązuje inny paradygmat i zmiana staje się wyrazem przeżycia, to praktyka w tym zakresie nie notuje zbyt wielu spektakularnych sukcesów. Zarówno intelektualna jak i organizacyjna podatność na zmiany większości ludzi nie jest wysoka. Dotyczy to właściwie każdej sfery życia , nie tylko biznesu.
Próby zwiększenia podatności na zmiany, umiejętności wdrażania zmian i uczynienia z nich naturalnego procesu towarzyszącego rozwojowi podejmowane są zarówno przez praktyków (menedżerów, konsultantów, psychologów) jak i naukowców. Do tego nurtu „oswajania” zmiany i jako oczywistego elementu działalności gospodarczej i społecznej aktywności zaliczyć można książkę trójki autorów – J. Rubina, W. Grabowskiego i M. Naumiuka, pt. Zwinnologia, wydana przez MT Biznes.

Język praktyki

Autorzy – twórcy Szkoły Zarządzania Zmianą – od wielu lat rozpoznają (poprzez cykliczne badania) poziom rozumienia, skłonności do zmian i umiejętności wdrażania zmian przez polskich menedżerów. Wiedza o zidentyfikowanych deficytach legła u podstaw konstrukcji i treści prezentowanej książki. Jest jedną z ciekawszych publikacji na polskim rynku z tego zakresu. Napisana językiem praktyki, lecz bardzo dobrze osadzona w osiągnięciach badawczych i naukowych zarówno własnych jak i autorów obcych, obficie przywoływanych w publikacji jest solidnym uporządkowanym źródłem wiedzy i inspiracji.

Zwinnologia – podręcznik pogłębionej refleksji

Omawiana pozycja nie jest książką instruktażową, lecz raczej podręcznikiem pogłębionej refleksji nad wyzwaniami stojącymi przed właścicielem i menedżerem. Autorzy przyjmują nienowe, ale ciągle niedoceniane podejście do zarządzania, w myśl którego nie ma najlepszych metod, nie ma metod i narzędzi modeli dobrych uniwersalnie i zawsze, są tylko chwilowo przydatne, nawet jeśli ta „chwila” trwa lata, to w końcu przydatność mija. W związku z tym, jak piszą autorzy, aby osiągnąć sukces we wdrażaniu innowacji, mniejszych zmian oraz zmian strategicznych, należy sięgnąć po nową metodykę. (s.36). Te tradycyjne, często stosowane od dziesięcioleci w obecnych warunków mają znikomą przydatność.
Tym założeniom, jak się wydaje, podporządkowana jest konstrukcja pracy. Przy pomocy metafor, anegdot, przykładów a także danych statystycznych Autorzy próbują przeprowadzić czytelnika przez trudną sztukę wdrożenia procesu zmian w przedsiębiorstwie. Nawet jeżeli czasami stosują duże skróty i uproszczenia, to są one usprawiedliwione nie tylko przyjętą konwencją, ale głównie odesłaniem czytelnika do tych pozycji literatury przedmiotu, które w sposób szczegółowy wyjaśniają całą złożoność analizowanego problemu.

Oryginalna koncepcja i instrumentarium zarządzania zmianą

Autorzy budują swoją oryginalną koncepcję na sprawdzonych metodach, rozwiązaniach i sposobach postępowania w procesie planowania i wdrażania zmian, jednak nadają im swoją autorską formę. Dzielą się z czytelnikiem swoim doświadczeniem i wątpliwościami pozostawiając mu przestrzeń do rozwinięcia własnych inicjatyw wynikających ze specyfiki branży, okoliczności zewnętrznych i uwarunkowań wewnętrznych przedsiębiorstwa.
Służy temu szczegółowo zaprezentowane instrumentarium zarządzania zmianami . Książka zawiera 55 narzędzi, które autorzy sprawdzili w praktyce i które uważają za przydatne w przypadku realizacji zmian (s. 39). Ta część książki jest szczególnie interesująca ze względu na swoją praktyczną przydatność.

Ważne, a często pomijane przez innych elementy

Istotną zaletą książki jest zwracanie przez autorów uwagi na elementy ważne, a często pomijane w zarządzaniu zmianą. To komunikacja, całościowe spojrzenie, włączanie do procesu wszystkich pracowników i podkreślenie, że zmiana (i zarządzania zmianą) nie jest celem, jest tylko sposobem na racjonalne zachowanie się w świecie zmienności.
Książka, jak na współczesne warunki i nawyki czytelnicze, jest dziełem bardzo obszernym (liczy ponad 400 stron). Jednak jest to lektura napisana żywym językiem, prezentująca logiczne wywody, ciekawe wnioski i praktyczne doświadczenia, przez co będzie jedną z lektur obowiązkowych dla każdego kto chce się zmierzyć z trudną materią zmienności i zmian.

Prof. WSB, dr hab. Krzysztof Safin
Kierownik Zespołu Badawczego Przedsiębiorczości i Zarządzania
WSB we Wrocławiu

(Śródtytuły pochodzą od redakcji).

Jesteś zainteresowany książką? Zakup ją na naszej stronie!

Artykuł Dla każdego, kto chce się zmierzyć z trudną materią zmienności pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Seminarium organizujemy z okazji ukazania się książki “ZWINNOLOGIA. Innowacyjne podejście do zarządzania zmianą” Jarosława Rubina, Wiesława Grabowskiego i Marka Naumiuka. Jako jeden z autorów opowiem o kilku kluczowych kwestiach dotyczących sukcesu zarządzania zmianą. Poddam też refleksji pewne utarte, a nieprawdziwe przekonania.

Dla kogo?

Książka jest praktycznym przewodnikiem po świecie zwinnego zarządzania zmianą, zatem szczególnie zapraszamy menedżerów, kierowników projektów, właścicieli firm, agentów zmian oraz osoby wspierające zmiany, a więc konsultantów, trenerów, coachów i HR.

O czym?

W trakcie seminarium prowadzący skupię się na:

• Osiąganiu celów w świecie VUCA (SPAM-u),
• Kluczowych Czynnikach Sukcesu zmiany,
• Radzeniu sobie z oporem wobec zmian, innowacji i nowych pomysłów,
• Budowaniu kultury zwinności w zarządzaniu.

Książka “ZWINNOLOGIA. Innowacyjne podejście do zarządzania zmianą pod tytułem” będzie dostępna na stronie Szkoły Zarządzania Zmianą, a wkrótce (od 10 maja) będzie też w księgarniach. Więcej wskazówek i rekomendacji na temat planowania i wdrażania zmian oraz opis 55 praktycznych narzędzi znajdziesz właśnie w niej.

Kiedy i gdzie?

Seminarium odbędzie się 15 kwietnia od 16.00 do 17.30  w Centrum Konferencyjnym Wrocławskiego Parku Przemysłowego przy ul. Fabrycznej 10 we Wrocławiu. Dozamel objął patronatem nasze seminarium.

Zapraszamy menedżerów, kierowników projektów, właścicieli firm, konsultantów, agentów zmiany, trenerów, przedstawicieli HR i wszystkie osoby związana z zarządzaniem zmianą w organizacji.

Udział w spotkaniu jest bezpłatny.

Rejestracja na stronie: https://zwinnologia.evenea.pl/

Artykuł O pożytkach z kręcenia się w kółko – seminarium we Wrocławiu pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Trudno też wyobrazić sobie firmę, często zatrudniającą kilkadziesiąt, kilkaset, a czasem tysiące pracowników, w której od danego dnia wszyscy akceptują i stosują zwinność w zarządzaniu i codziennej praktyce. Właśnie opublikowane rezultaty IV Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą (OBZZ2019) zawierają podpowiedzi, jak rozpalić ogień zwinności w firmie. Wskazują cztery istotne elementy na drodze do zwinności.

Dlaczego rozpalać ogień zwinności?

Simon Sinek w książce „Zaczynaj od DLACZEGO” udowadnia, że wszelkie podejmowane w organizacjach działania powinny rozpocząć się od odpowiedzi na pytanie: Dlaczego? Daje to członkom organizacji poczucie sensu i celu. Dlaczego rozpalać ogień zwinności w firmie?

Rezultaty OBZZ2019 pokazują, że tylko 20% realizowanych zmian kończy się pełnym sukcesem. Moim zdaniem oznacza to, że dotychczasowe – klasyczne – podejście do wdrażania zmian strategii, technologii, innowacji, zmian w kulturze organizacyjnej, nie daje oczekiwanych efektów. Rozwiązaniem problemu może być podejście zwinne, czyli powrót do iteracyjnego planowania, cyklu uczenia się ludzi i organizacji oraz uczenie się na błędach, czyli podejmowanie świadomych eksperymentów. Inaczej mówiąc, zwinność w firmie.

Zarzewie

Gdybym przedstawił zarządowi firmy wnioski z naszego badania i powiedział: stańcie się zwinni! – najlepiej od jutra, to pewnie podziękowano by mi za spędzony wspólnie czas. Przecież niewielu menedżerów postawi wszystko na jedną kartę. Trudno też uwierzyć, że wszyscy pracownicy z radością rzucą się do stosowania nowej zwinnej metodyki.

Element pierwszy: Wdrażanie zwinności w firmie warto rozpocząć od niewielkich ognisk zwinności, z których płomień będzie się rozprzestrzeniał dalej. Takie ogniska emanują zwinnością, ponieważ:

• Stanowią swoisty eksperyment, którego rezultaty można oceniać i doskonalić,
• Są MVC (Minimum Viable Change), czyli najmniejszą działającą zmianą posiadającą wybrane cechy całej zwinnej organizacji,
• Efekty (pierwsze sukcesy – Quick Wins) mogą pojawić się już po kilku tygodniach czy miesiącach, a nie po latach,
• Stanowią przykład dla innych pracowników, że można!

Kto ma przygotować i rozpalić ognisko?

Element drugi: Aby zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu wdrożenia zwinności w firmie, do pracy przy pierwszych ogniskach należy zaprosić odpowiednie osoby.

Wyniki OBZZ2019 wskazują, że zespoły złożone z menedżerów i pracowników osiągają lepsze efekty niż osoby kierujące zmianą indywidualnie oraz inne formy zespołów.

Z punktu widzenia końcowego rezultatu ważne jest też, aby w takim zespole pracowały osoby reprezentujące właściwe postawy wobec zmiany. Tu możemy się posiłkować modelem dyfuzji innowacji E. M. Rogersa, który sugeruje rozpoczęcie działań z wykorzystaniem Innowatorów oraz Pierwszych Naśladowców. Innowatorzy stanowią ok. 2,5% całej organizacji – lubią ryzyko, tworzą lub próbują nowości. Wcześni naśladowcy to kolejne 13,5% – są liderami i kształtują opinię w danej firmie. To te dwie grupy pomogą rozpalić pierwsze ogniska, a następnie rozprzestrzenić zwinne podejście wśród pozostałych pracowników – Wczesnej i Późnej Większości. Będzie to o wiele prostsze jeżeli wykorzystałeś pierwszy element, czyli zrealizowałeś z sukcesem przynajmniej jedno MVC, bo to pokazuje Wczesnej większości, że zmiana ma sens, odwołuje się do ich pragmatyzmu i uwiarygadnia korzyści osiągane w wyniku zmiany.

Paliwo

Jeżeli do pierwszego ogniska włożymy jedynie suche gazety lub słomę, to początkowo rozbłyśnie ono jasnym blaskiem, ale szybko zgaśnie i zwinność w firmie się nie przyjmie.

Element trzeci: Podtrzymywanie ognia jest możliwe, kiedy agenci zmian będą utrzymywali wysokie zaangażowanie oraz będą potrafili działać zwinnie. Kluczowe znaczenie będą więc miały: utrzymanie motywacji oraz posiadanie kompetencji. Wysoki poziom motywacji zależy między innymi od tego, czy agenci zmian widzą sens swoich działań (Dlaczego?), mogą decydować o podejmowanych działaniach (autonomia, poczucie wpływu), mają satysfakcję z udziału w zespole (samorozwój) oraz widzą efekty działań (szybkie sukcesy).

Sama motywacja może nie wystarczyć, jeżeli nie będą wybierane i podejmowane właściwe działania, a rezultaty działań nie będą odpowiednio oceniane. Bez kompetencji w obszarze Zwinnego Zarządzania Zmianą, wdrożenie zwinności się nie powiedzie.

Rezultaty OBZZ2019 wyraźnie pokazują, że uczestnictwo w szkoleniach z metodyki zmian jest mocno skorelowane z sukcesem wdrożenia. Istotne jest, aby uczestnicy ognisk zwinności zdobyli umiejętność posługiwania się zwinnymi metodami i narzędziami. Dzięki temu sami będą osiągać założone cele, a co równie ważne, będą też potrafili pokazać innym, że stosowane metody są skuteczne oraz jak je stosować.

Strażnicy ognia

Nawet dobrze skonstruowane i rozpalone ognisko może zostać zgaszone przez silną wichurę lub rzęsisty deszcz. W firmie ogniska zwinności mogą być zagrożone przez aktywnych przeciwników zmian lub niekorzystne okoliczności. Stąd tak ważna rola strażników ognia.

Element czwarty: W firmie rolę strażników ognia pełnią rolę menedżerowie najwyższego szczebla.

Jak widać, na znaczny pozytywny wpływ postawy menedżerów najwyższego szczebla na wynik wdrożenia wskazało aż 55% respondentów OBZZ2019. Ta postawa podkreślająca znaczenie projektu dla organizacji, przejawiająca się w jasnych komunikatach wspierających zmianę oraz działaniach na rzecz zmiany, pozwoli na wdrożenie zwinności w całej firmie.

Podsumowanie

Jeżeli chcesz wdrożyć zwinność w organizacji:

• Rozpocznij wdrożenie od pilota,
• Zaproś właściwe osoby do zespołu agentów zmian (Innowatorów i Pierwszych Naśladowców),
• Podtrzymuj motywację agentów i zapewnij im kompetencje w obszarze zwinności i zarządzania zmianą,
• Zapewnij poparcie (i współudział) menedżerów najwyższego szczebla.

Artykuł Jak rozpalić ogień zwinności w firmie pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Wiesław Grabowski, Marek Naumiuk i Jarosław Rubin polecają:

Sapiens. Od zwierząt do bogów – Yuval Noah Harari

Czy podsumowanie książek za rok 2018, do przeczytania w 2019, musi obejmować tylko książki nowe? Absolutnie nie. Sapiens wpadła mi w ręce w 2018 roku (dodruk), choć była wydana już wcześniej, a ponieważ zrobiła na mnie ogromne wrażenie to jest w podsumowaniu.

W Szkole Zarządzania Zmianą zajmujemy się oczywiście zarządzaniem zmianą i naturalnie jesteśmy wielkim fanami zwinnego podejścia. A co ma do tego ta książka? To, że zajmując się zmianą w ogóle warto poszerzać swoje horyzonty, dowiadywać się jak robią to inni i nie tylko. W przypadku tej książki historia zmiany zaczyna się około siedemdziesiąt tysięcy lat, trwa do dziś i jeszcze się nie skończyła – dotyczy człowieka. Autor książki zabiera nas w podróż do przeszłości i w niezwykle ciekawy i przystępny sposób, często dowcipny, opowiada stara się odpowiedzieć na pytanie: jak to się stało, że ludzie podbili świat i mogą decydować o losach Ziemi?

Nasz wpływowy i uległy umysł – Dr Tali Sharot

Dr Tali Sharot w swojej książce (Wydawnictwo Amber, Warszawa 2018) pokazuje nam na przykładach badań swoich własnych i wielu innych neuronaukowców i psychologów społecznych dlaczego tak trudno jest przekonać kogoś do zmiany jego opinii na jakiś temat. Zaczyna od tego, jak to się stało, że Donald Trump prawie przekonał ją do uwierzenia w szkodliwość szczepień. Autorka w swojej książce pokazuje, jak wielkie znaczenie mają nasze emocje, sięga też w głąb naszych mózgów i pokazuje, że w sytuacji gdy ktoś przekazuje nam informacje niezgodne z naszym przekonaniem, to nasz mózg „wyłącza się” i po prostu ignoruje otrzymywane informacje.

W świetle badań opisywanych przez Tali Sharot czasem aby mieć na coś większy wpływ należy oddać kontrolę, dać ludziom poczucie sprawstwa. Z książki tej dowiemy się też jak bardzo lubimy mieć informację z wyprzedzeniem i, że dotyczy to każdej informacji. W książce możemy przeczytać o tym jakie strategii przyjmują zwykle drużyny, zespoły ludzkie, które rywalizują z kimś i postrzegają się jako słabsze od rywala. Dr Sharot wyjaśnia z czego to wynika i pokazuje też co powinniśmy zrobić w takiej sytuacji. To tylko kilka z obszarów poruszanych przez autorkę. Książka jest napisana ze swadą i bardzo przyjemnie się ją czyta. Pełna jest opisów badań i zawiera też proponowane sposoby przezwyciężenia odruchów, które mogą nas prowadzić na manowce

Zaczynaj od dlaczego – Simon Sinek

Kiedy budujemy strategiczny plan zmian, to pojawia się w nim wizja stanu docelowego oraz powody, dla jakich podejmujemy zmiany. Simon Sinek w swojej książce Zaczynaj od dlaczego (Wydawnictwo Helion, Gliwice 2013) stawia tezę, że zanim określimy CO chcemy robić, warto zastanowić się DLACZEGO.

Książka Sineka jest pełna opowieści, przykładów i anegdot, co sprawia, że dobrze się ją czyta. Dociekliwi znajdą w niej też ponad 200 przypisów i będą mogli sięgnąć do źródeł przytaczanych treści. Najważniejsza w książce jest jednak myśl dotycząca DLACZEGO. Nawiązuje ona do jednej z najważniejszych przyczyn naszej motywacji – poczucia sensu.

Angażujemy się w jakieś działania, np. w zmiany, kiedy dostrzegamy w nich sens. Ten sens przybliżają nam odpowiedzi na pytanie DLACZEGO? I właśnie to DLACZEGO przewija się przez całą książkę Sineka, który pokazuje nam, dlaczego jest ono ważniejsze od CO oraz JAK.

Autor przypomina też menedżerom firm, że nie odróżnią się od konkurencji skupiając się na tym CO i JAK robią. Wtedy trafią do jednego worka z konkurentami. Dopiero określając DLACZEGO staną się naprawdę inni.

Dla wdrażających zmiany ważna będzie również wskazówka Sineka dotycząca taktyki ich wdrażania. John Kotter wskazuje sześć taktyk radzenia sobie z reakcjami wobec zmian, w tym manipulację, którą uważa za nieetyczną. Sinek ostrzega, że w dzisiejszym świecie manipulacja jest normą, ze względu na swoją skuteczność. Skuteczność ta jest ukierunkowana na krótkoterminowe zyski. A może być inaczej, kiedy zamiast po manipulację sięgniemy po DLACZEGO.

Homo Deus. Krótka historia jutra – Yuval Noah Harari

W poprzedniej omawianej książce, międzynarodowym bestsellerze – Sapiens, Yuval Noah Harari opisywał ewolucje i historię ludzkości.

W tej książce autor skupia się na obecnych wyzwaniach i szuka odpowiedzi na pytanie: co czeka nas w przyszłości? Także udowadnia, że pod wieloma względami ludzie stali się równi bogom. Mogą realizować następne marzenia takie jak nieśmiertelność, szczęście. Ta książka to połączenie wielu dziedzin nauki jak: historia, socjologia czy biotechnologia. Połączenie daje czytelnikowi wizje XXI wieku. Światowe korporacje prowadzą wyścig po nieśmiertelność. Jak zmieni się w takim razie społeczeństwo i religie? Jeśli człowiek jest biologiczną maszyną to pewnie będzie można włączyć szczęście zwykłym przełącznikiem. Co znaczy, że już teraz więcej ginie osób w wyniku samobójstw niż podczas konfliktów zbrojnych? Czy sztuczna inteligencja zajmie nasze miejsce?

Mindware. Narzędzia skutecznego myślenia – Richard E. Nisbett

Książka jest podróżą od chwili dostrzeżenia jakiegoś wydarzenia, aż do różnych systemów rozumowania w kulturach wschodu i zachodu. Pokazuje wpływ naszego postrzegania i jego niedoskonałości. Przedstawia następnie wpływ naszych przekonań na to co odbieramy i na wyciągane wnioski, mówi wręcz, że wszystko jest inferencją, czyni naszym wnioskiem.  Dowiadujemy się też o tym, jak różnie postrzegamy siebie i innych, a dotyczy to zwłaszcza tego na ile uwzględniamy w ocenie sytuacji kontekst, gdy oceniamy zachowanie swoje lub innych ludzi. Powszechnie
oceniamy innych nie uwzględniając kontekstu, a siebie wprost przeciwnie.

Z książki tej dowiemy się jak zaprząc do podejmowania decyzji naszą intuicję. Autor zaleca zarówno przeprowadzenie świadomej analizy sytuacji jak i danie czasu naszej intuicji na nieświadome przetworzenie otrzymanych informacji.  Dostajemy też sporą dawkę podstawowych informacji o korzystaniu ze statystyki, podanych w przyjazny i łatwo zrozumiały sposób, pozwalający na wypracowanie sobie nowych heurystyk w posługiwaniu się statystyką na co dzień. Autor pokazuje na czym polegają ograniczenia różnego typu analiz korelacyjnych i dlaczego warto posługiwać się eksperymentami, podaje nawet przykład losowego eksperymentu pozwalającego na zidentyfikowaniu szkodzącego nam składnika diety.  Oprócz tego możemy poznać dwa podejścia do rozumowania, opartego na logice formalnej stosowanego przez świat zachodni i opartego na dialektyce, którym posługują się ludzie w kulturach wschodu.

Ogólnie rzecz biorąc, jest to rzeczywiście książka, która pozwala nam lepiej zrozumieć „okablowanie” naszego umysłu, czyli tytułowy „Mindware”.

WOOP. Skuteczna metoda osiągania celów –
Gabriele Oettingen

Profesor Oettingen w książce WOOP. Skuteczna metoda osiągania celów (Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2018) wskazuje drogę od marzeń do oczekiwanych rezultatów. Uczy zarządzających zmianą, jak od wizji zmiany przejść do jej skutecznego wdrożenia.

aGabrielle Oetingen ostrzega, że samo marzenie nie jest działanie, co więcej daje wiele przykładów, że im więcej snujemy pozytywne fantazje, tym mniej mamy sukcesów. Podaje między innymi przykład pokazujący związek między pozytywnym myśleniem w mowach inauguracyjnych amerykańskich prezydentów a wskaźnikami ekonomicznymi. Okazuje się, że im więcej pozytywnego przekazu zawierała mowa, tym gorsze były wskaźniki ekonomiczne w USA w kolejnych latach kadencji prezydenta.

Analizując życie korporacji Oettingen wprost odnosi się do licznych inicjatyw dotyczących zmian kończących się fiaskiem (s. 30-33). Szczególnie trudne są projekty innowacyjne. Szukając źródeł porażek autorka wskazuje, że idealizowanie przyszłości (wyłącznie pozytywna wizja zmiany) zwiększa szansę niepowodzenia. Stwierdza, że „błędem byłoby ograniczenie się jedynie do wyobrażania sobie realizacji celów i zakładanie, iż taka aktywność wystarczy, aby te cele osiągnąć”. Badania wykazały, że wyobrażanie sobie, iż coś się wydarzy może zablokować realizację tej wizji, a nie ułatwić jest wdrożenie.

Autorka nie zostawia nas w przeświadczeniu, że pozytywne myślenie nie działa w taki sposób, jak myśleliśmy do tej pory. Oettingen daje nam receptę na skuteczniejsze przygotowanie zmian – radzi, jak wychodząc od koncepcji wyznaczać cele, a następnie przechodzić do działania. Pomóc ma w tym metoda WOOP:

W (wish) – oczekiwanie, cel,

O (outcome) – wynik, rezultat,

O (obstacle) – przeszkoda,

P (plan) – plan.

Istotą tej metody jest opracowanie wizji, a następnie ustalenie pożądanych rezultatów. Potem należy wyobrazić sobie istotne przeszkody, jakie mogą wystąpić na drodze do realizacji celu i wreszcie przygotować plan radzenia sobie z przeszkodami.

Nie licz na szczęście – Clayton Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan

Pierwsza myśl jaka mi przyszła do głowy to, że ta książka nie jestem niczym nowym. Moje skojarzenie dotyczyło wielu treningów sprzedażowych, gdzie jak mantrę powtarzano „klienci nie kupują produktów, dla nich ważne są korzyści”.

Tymczasem propozycja Christensena dotyczy koncepcji zadań do wykonania co oznacza, że klienci „zatrudniają” określony produkt czy usługę do wykonania określonego zadania. Okazuje się, jak twierdzą, że kluczową rolą jest znajomość wyzwań jakie stoją przed klientami. Wówczas możemy tworzyć takie rozwiązania, które chętnie zostaną zatrudnione i za które klienci będą wstanie zapłacić wyższą cenę. Autorzy dzielą się też wskazówkami jak praktycznie stosować koncepcje zadań do wykonania w praktyce.

Zaklinanie umysłu – Kevin Dutton

Autor prowadzi nas w swojej książce (Muza SA, Warszawa 2018) od mistrzów perswazji po stronie świata zwierząt, następnie pokazuje w jaki sposób wywierają na nas wpływ nasze własne dzieci, i że robią to już od chwili narodzin, wtedy gdy jeszcze nie potrafią posługiwać się słowami. Następnie poznajemy wiele różnych badań przeprowadzonych przez naukowców, poznajemy też wiele opowieści o praktykach, mistrzach perswazji.

Niektóre z nich są bardzo zabawne, do tego stopnia, że kiedy czytałem te słowa jadąc pociągiem, dość często wybuchałem śmiechem. Aby trochę się „usprawiedliwić” wobec siedzącej na siedzeniu obok nieznanej mi pasażerki i czytałem jej na głos co śmieszniejsze fragmenty, wywołując jej rozbawienie. Autor na podstawie badań i sytuacji zżycia wyprowadza model błyskawicznego przekonywania, nazywanego przez niego flipnozą, opierającego się na pięciu filarach: prostocie, subiektywnych korzyściach, nietypowości, pewności siebie i empatii.

Człowiek w poszukiwaniu sensu – Viktor E. Frankl,

Zdarza się, że agent zmiany oraz odbiorca zmiany w obliczu wyzwania czują się bezsilni, a nawet bezradni. Profesor neurologii i psychiatrii Viktor E. Frankl w swojej książce „Człowiek w poszukiwaniu sensu” (Wydawnictwo Czarna Owca, Warszawa 2015) pokazuje, że nawet w skrajnej sytuacji życiowej, jaką dla niego był pobyt w obozie koncentracyjnym, można zachować wolność wyboru i poczucie sprawstwa.

Książka Frankla jest wstrząsającym, ale też inspirującym dokumentem napisanym przez niezwykłego człowieka, który w koszmarnej sytuacji potrafił się zmienić we wnikliwego obserwatora. Jest też ponadczasową receptą na przetrwanie.

Polski pisarz Gustaw Herling-Grudziński w swojej wstrząsającej książce o pobycie w sowieckich łagrach w latach 1940-42 – „Inny świat” – odniósł się do problemu wyuczonej bezradności, który pojawia się również w zarządzaniu zmianą:

Poniżej pewnego poziomu życia wytwarza się w człowieku coś w rodzaju fatalistycznego przywiązania do swojej doli, coś w rodzaju gorzkiego doświadczenia, że każda zmiana może być tylko zmianą na gorsze.

Powyższy cytat w pełni oddaje istotę problemu wyuczonej bezradności, przed jakim staje agent zmiany, kiedy styka się ze zobojętniałymi pracownikami. Ta obojętność, a czasem cynizm pojawiają się, kiedy zmiana przychodzi z zewnątrz i przynosi zmiany na gorsze (rzeczywiste lub postrzegane).

Frankl opisuje sytuację krańcową – pobyt w niemieckim obozie koncentracyjnym – sytuację, której nie da się porównać z żadną, nawet najpoważniejszą restrukturyzacją czy redukcją. Oto, co zaobserwował:

My, którzy byliśmy więzieni w obozach koncentracyjnych, dobrze pamiętamy ludzi wędrujących od baraku do baraku, pocieszających towarzyszy niedoli, ofiarujących im ostatni kawałek chleba. Nie było ich zbyt wielu, lecz stanowią wystarczający dowód na to, że człowiekowi można odebrać wszystko z wyjątkiem jednego – ostatniej z ludzkich swobód: swobody wyboru swojego postępowania w konkretnych okolicznościach, swobody wyboru własnej drogi. (s. 109).

Viktor Frankl podpowiada agentom i odbiorcom zmiany, że w każdej sytuacji mogą wybierać, a następnie zachować się stosownie do podjętej decyzji. Taka możliwość sprawia, że mamy poczucie sprawstwa i podejmujemy walkę, nawet w bardzo ciężkich okolicznościach.

Frankl ostrzega, jakie mogą być skutki zaniechania i zaprzestania działań. Opisuje on wydarzenia, jakie miały miejsce w obozie w 1944 roku, w okresie między Bożym Narodzeniem a Nowym Rokiem. W ciągu tego tygodnia w obozie zmarło znacznie więcej więźniów niż w okresie poprzedzającym. Stało się tak pomimo tego, że sytuacja więźniów nie zmieniła się istotnie, temperatury były podobne jak wcześniej, strażnicy nie wykazywali zwiększonej agresji w stosunku do więźniów, a jedzenia i pracy było tyle samo. Co spowodowało tą zmianę? Otóż wielu więźniów zaczęło żyć nadzieją, że Święta Bożego Narodzenia spędzą już w domu, wyzwoleni przez armię amerykańską. Ponieważ tak się nie stało, to te zawiedzone nadzieje spowodowały drastyczny spadek odporności i w konsekwencji wielu z nich umarło. Stracili swoją wewnętrzną siłę przetrwania i przestali robić wszystko, co możliwe, aby przeżyć.

Sprzedaż książki Viktora Frankla sięgnęła 12 milionów egzemplarzy na całym świecie. Niesie ona przesłanie, że nawet w otchłani Holokaustu można było odnaleźć nadzieję i nie dać się zepchnąć w bezradność. Nie ma więc powodu, aby siedzieć bezczynnie, kiedy korporacja wprowadza nowy system motywacyjny albo „każe” nam sprzedawać nowy produkt.

Zachowania niepoprawne – Richard H. Thaler

Richard H. Thaler to laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii za rok 2017. Zachowania niepoprawne zostały uznane za książkę roku przez najbardziej prestiżowe czasopisma branżowe, takie jak „Forbes”, „Economist”, „Financial Times”. Czy to wystarczy za rekomendację?

Jeśli nie, to dodam jeszcze, że jest to niesamowita opowieść o zmaganiach autora, by ekonomia znów „stąpała po ziemi”. Czyta się ją jak powieść. Zawiera całą masę przykładów od budżetów domowych, aż po nowe modele biznesowe typu Uber. Oby lektura książki pomogła nam podejmować mądrzejsze decyzje w przyszłości.

Artykuł 10 książek dla zarządzających zmianą na 2019 rok pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Ponieważ jest to nasz 100 wpis na blogu, to może już czas zdradzić magiczną formułę zarządzania zmianą – niech działa magia zmian!

Po co nam magia zmian?

Jeżeli żyjemy w świecie SPAM-u (w rzeczywistości VUCA), to jest czymś naturalnym poszukiwanie magicznej recepty na zarządzanie zmianą. Dzięki tej recepcie każde planowane przedsięwzięcie zakończy się powodzeniem. Wielu menedżerów i agentów zmian prosi nas – trenerów i konsultantów Szkoły Zarządzania Zmianą – o zdradzenie tajemniczego przepisu, który mógłby mieć następującą formę:

Najpierw weź solidną garść przywództwa i mieszaj we własnym sosie. Po dwóch tygodniach dodaj dwie łyżki partycypacji i pozostaw razem, niech mikstura się przegryzie. W kolejnym tygodniu nie zapomnij o szczypcie komunikacji…

Na prośby o receptę na efektywne zarządzanie zmianą lub o przepis na skuteczną zmianę postaw odbiorców zmiany reagujemy odmową. Czasem agent zmiany dopytuje: Nie chcesz mi zdradzić tajemnicy? Dobrze zapłacę… Przecież zajmujesz się tym już ponad 15 lat…, a my trwamy w swoim uporze i nie dajemy mu magicznej formuły. Wtedy może nam powiedzieć: jeśli mi nie podasz formuły, to pójdę do innego konsultanta – słyszałem, że on ma swój przepis… Muszę przyznać, że zdarza się, że Klient odchodzi. Czas z tym skończyć i odsłonić tajemnicę…

Magia zmian odczarowana

No dobrze, oto jest wzór na sukces zmiany:

SUKCES = PRZYGOTOWANIE * PRÓBOWANIE * NAUKA NA BŁĘDACH + ODROBINA SZCZĘŚCIA

Jak widać formuła zawiera iloczyn trzech czynników do którego dodajemy czwarty. Rozwijając formułę można by powiedzieć:

1. Przygotuj dobrze zmianę (obejmuje to zarówno: Dlaczego? Co? oraz Z kim?),
2. Potem pomyśl o tym Jak? (Przygotuj plan działań na najbliższe dni i wdrażaj go),
3. Wyciągaj wnioski zarówno z szybkich sukcesów, jak i z popełnianych błędów (Eksperymentuj i korzystaj z rezultatów eksperymentów). Wracaj do punktu 1. i powtarzaj cykl tak długo, aż osiągniesz założony cel zmiany.

Przyda Ci się też odrobina szczęścia. Istnieje jeszcze jeden składnik, potrzebny do przeczytania tego tekstu oraz do radzenia sobie ze zmianami – już wiesz jaki? Tak! Poczucie humoru.

Artykuł Magia zmian pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Wielu agentów zmiany skupia się na walce z oporem wobec zmiany albo przygotowuje się do walki z potencjalnym oporem. Tak naprawdę, skupiają się na skutkach określonych działań lub zaniechań. Tymczasem problemy z realizacją koncepcji zmiany mogą mieć swoje źródło w barierach informacyjnej i poznawczej, które nie pozwalają odbiorcom zmiany zapoznać się z projektem przedsięwzięcia i go zrozumieć.

Skoro przyczyną kłopotów ze zmianą mogą być proste odpowiedzi: „nie wiem” lub „nie rozumiem” usłyszane od pracowników, to narzuca się skorzystanie z dobrodziejstw komunikacji, aby wesprzeć zmianę. Nadal może się jednak okazać, że przygotowane komunikaty będą „głosem wołającego na puszczy”, czyli słowami, których nikt nie bierze sobie do serca. Jaka może być tego przyczyna?

Prawdziwym wyzwaniem stojącym przed twórcami komunikatów o zmianie staje się nie tylko dobór treści, które trafią do Jeźdźca i Słonia, ale przebicie się z komunikatami do odbiorców. Ludzie bombardowani setkami sygnałów z otoczenia i skupieni na wykonywaniu bieżących zadań mogą nie zauważyć lub zignorować informacje o zmianie. Co możemy zrobić? Przygotujmy komunikacyjne eksperymenty:

• Sięgajmy po formy komunikacji rzadko wykorzystywane w organizacji, a nawet takie, które są czymś nowym w istniejącej kulturze firmy. Jeśli standardem komunikacji firmowej są maile, to może warto wysłać list albo ogłosić zmianę przez megafon.
• Wykorzystujmy radiatory informacji. Pewnie wiele osób zauważy wielką czerwoną tablicę ustawioną naprzeciwko wejścia do firmy albo plakat przyklejony w windzie.
• Pamiętajmy o rozmowie 1:1 – często prosta metoda jest najskuteczniejsza.

To dzięki nim głos koalicji agentów zmian to będzie coś więcej niż wołanie na puszczy!

Artykuł Wołanie na puszczy pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Deklaracje zamiast działań zabijają zmiany

Specjaliści z firmy McKinsey tłumaczą, że podstawy skutecznego zarządzania zmianą są tak oczywiste i powszechnie znane, że gdyby chcieć o nich rozmawiać z zarządami firm, to można by usłyszeć: „Dziękuję, że zmarnowałeś pięć minut mojego życia opowiadając mi oczywistości”. W czym zatem tkwi problem, powodujący, że wciąż około 2/3 programów i projektów zmian kończy się niepowodzeniem?

Można przedstawić dwa wytłumaczenia: deklaratywność działań oraz spadek powszechności stosowania praktyk wdrażania zmian. A może te dwa wytłumaczenia składają się w jedno?

Popatrzmy na wyniki badań nad zarządzaniem zmianą przeprowadzonych przez McKinsey&Company oraz Szkołę Zarządzania Zmianą (OBZZ-2017).

Źródło: How to implement and sustain organizational change, „McKinsey Podcast” lipiec 2018, https://www.mckinsey.com/

Wykres pokazuje, że menedżerowie zgadzają się, że poczucie własności i zaangażowanie w zmianę (ownership and commitment) to czynnik istotny dla wdrażania zmian (W 2017 roku aż 63% respondentów zgodziło się ze stwierdzeniem: „Przywódcy w organizacji okazują prawdziwe poczucie własności i zaangażowanie w zmianę, aby zrealizować zmiany”).

Czy fakt, że menedżerowie zgadzają się z jakimś stwierdzeniem oznacza, że postępują zgodnie z nim?

Rozdźwięk między deklaracjami a działaniami zauważyliśmy również w naszych badaniach (OBZZ-2017). Przyglądając się wpływowi narzędzi angażowania pracowników w zmiany na sukces zwróciliśmy uwagę na pewną ciekawą, a właściwie groźną sytuację. Otóż spośród firm deklarujących zbieranie informacji zwrotnych od osób doświadczających zmiany (a było takich 88%), tylko 52% osiąga sukces (sukces rozumiany jako realizacja celów zmiany co najmniej na poziomie 8 w skali od 0 do 10). Uznaliśmy, że przyczyną porażek może być powierzchowne, a nie prawdziwe podejście do informacji zwrotnej – nie wystarczy jej zbierać, trzeba z niej wyciągać wnioski i wdrażać działania.

Jak zatem postępować, aby wdrażać zmiany z sukcesem i utrzymać jej rezultaty?

Nie gadaj – działaj

Naszym zdaniem należy okazać prawdziwe zaangażowanie w zmianę, to znaczy nie tylko deklarować, że pewne praktyki są ważne dla sukcesu zmiany. Zamiast deklaracji potrzebne są działania. To po nich, a właściwie po ich rezultatach poznamy prawdziwego zwinnego menedżera i agenta zmiany.

Jak powiedział podczas podcastu Nick Waugh: don’t tell me you’re funny; tell me a joke.

Artykuł Jak z sukcesem wdrożyć zmianę i utrwalić jej efekty pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.