Elementem ściśle związanym z wprowadzaniem zmian w organizacji jest określenie jej dojrzałości zmianowej. Poziom dojrzałości można wyznaczyć poprzez określane podejścia, sposobów i używanych metod.

Oto pięć a właściwie sześć poziomów dojrzałości:

Poziom 0 – Jest dobrze, nic nie trzeba zmieniać.

Są to graniczącej w których, jeśli zmiany są wdrażane to tylko wtedy, gdy są one wymuszone z zewnątrz np., wprowadzenie kasy fiskalnej. Zwykle osoby decyzyjne, właściciele wychodzą z założenia, że po co zmieniać, skoro jest dobrze. Kiedyś nawet usłyszałem takie stwierdzenie: „skoro jest kolejka to znaczy, że mamy dobra ofertę i szkoda czasu na jakiekolwiek zmiany. Trzeba dbać by nie zabrakło towaru, No i by cena była niska”. Jak się łatwo domyśleć żywot takich firm nie jest zbyt długi. Chyba że przeskoczą na wyższy poziom. Wówczas koniec firmy jest odłożony w czasie.

Poziom 1 – No dobrze, ale jeśli już, to musi wyjść na 100%. 

Takie firmy mają świadomość konieczności zmian. Jednak robią to niechętnie, a jeśli już, to cała odpowiedzialność starają się przerzucić np. na konsultanta. Spotkałem się kiedyś z takim decydentem. Powiedział: „dobrze, to za trzy miesiące jaką będę mieć sprzedaż, ile?”

Poziom 2 – Wiem najlepiej, jak to ma wyglądać. 

To jest poziom, gdzie organizacja jedzie na „ręcznym”. W przenośni i dosłownie. Zwykle jest dosyć powolna i można zaobserwować w niej ręczne sterowanie. Istnieje jeden, jedyny decydent, który nikogo nie słucha. Wdraża zmiany tak, jak jemu się subiektywnie wydaje najlepiej. Ale zmiany zachodzą.

Poziom 3 – Mamy sprawdzone metody od wieków.  

Organizacje, które bardzo długo planują, tysiąc razy sprawdzają i upewniają się ze wszystko zostało przemyślane i przewidziane. Bardzo często w takich organizacjach jest powoływany zespół do opracowania i wdrożenia zmiany. Jak już dojdą do odpowiednich wniosków to kaskadują zadania w dół i czekają rok na efekty.

Poziom 4 – To interesujące. 

Organizacje działają prawie jak te na poziomie 3. No dobrze może zdecydowanie szybciej. Osoby zarządzające słyszały o zwinności i nawet zgadzają się na nią, ale tylko w przypadku pomniejszych zmian.

Poziom 5 – Jesteśmy zwinni i dobrze nam z tym. 

W takich organizacjach buduje się interdyscyplinarne zespoły projektowe. Maja one wsparcie osób z najwyższego poziomu, czyli zarządu albo wręcz członkowie zarządu są członkami takich zespołów z takimi samymi prawami, jak pozostali pracownicy. Wdrożenie opiera się o eksperymentowanie, testowanie i wyciąganie wniosków z rezultatów działań oraz informacji zwrotnych płynących od pracowników i innych osób.

W jakiej organizacji pracujesz? Czy poziom 5 to już maksimum?

Foto: flickr.com, GotCredit; (CC BY-NC-ND 2.0)

Artykuł Poziomy dojrzałości firm wdrażających zmiany. pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Jak to? Tylko przetrwać? A gdzie sukces? Bycie liderem, wyznaczanie kierunków dla konkurencji etc.  To powinien być właściwy cel. 

Tymczasem historia nawet największych firm mówi, że bycie tylko dzisiejszym liderem nie gwarantuje trwałego sukcesu i że naprawdę warto patrzeć w przyszłość, szukać nowych możliwości (np. Nokia nie dostrzegła trendów w telekomunikacji choć niektórzy twierdzą co innego. Dostrzegła, ale obawiano się).

Czerwona królowa a rozwój

Okazuje się, że wyścig czerwonej królowej trwa.  O wyścigu czerwonej królowej przeczytsz tu.

Organizacje, aby przetrwać muszą się zmieniać, rozwijać i szukać innowacji. A innowacje są kluczem do sukcesu.

W ramach zwinnego zarządzania zmianą proponujemy metodę oparta na cyklu składającego się z wglądu, czyli spojrzenia na obecna rzeczywistość i oczekiwany stan docelowy; wygenerowaniu i wyboru najlepszych opcji oraz eksperymentu, którego celem jest sprawdzenie czy wybrana opcja daje zakładane rezultaty.

Chciałbym zwrócić uwagę na drugi etap, czyli wybór opcji. Wymaga on szerokiego spojrzenia i wyobraźni. Przydatna może być też znajomość mega trendów, które podpowiadają w jakim kierunku zmierza świat i gdzie szukać okazji? Jest ich pięć.

5 mega trendów

Zacznijmy od KOBOTYZACJI. To jak zmienia się obecnie technologia sprawi wkrótce, że zmieni się również sposób w jaki pracujemy. Wszystko dzięki automatyzacji procesów i coraz większych możliwości robotów. Już teraz mówimy o rewolucji przemysłowej 4.0, mamy Internet Rzeczy a druk 3D jest całkowicie realny. Kobotyzacja to współpraca człowieka z automatami. 

Dalej ANTROPOCEN, czyli ostatnia epoka geologiczna. Zmiany jakie następują na ziemi są wynikiem przede wszystkim działalności człowieka.  Jesteśmy wszędzie. Zmieniają się miasta, firmy współpracują z innymi firmami w zupełnie inny sposób a aplikacje są cały czas w wersji beta. Człowiek zmienił sposób w jaki funkcjonuje świat. Jakie konsekwencje niesie to dla naszej planety, co musimy robić by przetrwać?

Gdzie się podziała klasa robotnicza, o której pisał Marks? Nie ma, teraz jest KLASA POST-KREATYWNA. Na Zachodzie 20% to pracownicy fizyczni, 100 lat temu było to minimum 60%. 

Miejsce klasy robotniczej zajęła klasa kreatywna i usługowa – służąca jej. Pojawiły się służące klasie kreatywnej przestrzenie, usługi i design. Kto będzie po nich, jeśli zastąpią ich roboty? 

Podstawą naszej cywilizacji stała się energia. Dzięki niej zasilamy komputery, telefony, telewizory, lodówki i różne inne urządzenia. Mamy INFOSFERĘ. Technologie informacyjne zmieniają sposób w jaki żyjemy i myślimy.  Pozwalają na interakcję z otoczeniem i jego zmianę w sposób do tej pory niemożliwy. Granica między tym, co jest analogowe a co cyfrowe jest coraz bardziej płynna.

Czy przypadkiem technologiczne ułatwienia nie utrudniają nam życia?

Co się dzieje ze społeczeństwem? TELOMERY to końcówki chromosomów. Przy każdym podziale skracają się, co jest głównym elementem procesu starzenia. Tymczasem od niedawna można go wydłużyć przy pomocy enzymów. To jak będzie wyglądać „starzejące” się społeczeństwo przyszłości? Jak wpłynie to na potrzeby związane z mieszkaniami, żywnością lub modą? Co firmy powinny dostarczać konsumentom?

Horyzont patrzenia

Gdy uczestniczyłem w warsztatach Zuzanny Skalskiej, znanej badaczki trendów, dotyczących wykorzystywania trendów w projektowaniu, stało się dla mnie jasne, że każda organizacja powinna mieć w swoim DNA zapisaną świadomą zmianę, najlepiej zwinną. Jednocześnie szkoda mi (a może nie powinno być) firm myślących perspektywą tylko kolejnego targetu.

Foto: flickr.com, Mike Cohen; (CC BY-NC-ND 2.0)

Artykuł Nie chodzi o trendy, chodzi o okazje, czyli jak wygrywać na rynku? pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Co się zmieniło przez 20 lat?

Gdy na przełomie XX i XXI wieku zaczynałem swoją karierę jako kierownik projektów, w trakcie wielu szkoleń, w których brałem udział,  słyszałem, że 2/3 wszystkich przedsięwzięć kończy się porażką.

Minęło prawie 20 lat i jak wygląda sytuacja dziś? Tym razem nie muszę cytować innych, bowiem w ramach Szkoły Zarządzania Zmianą prowadzimy własne badania nad tym, jak wygląda sytuacja w zakresie wdrażania zmian w polskich organizacjach.  Jakie są wyniki?

Respondenci zapytani przez nas: „ Na ile na skali od 1 (co znaczy wcale) do 10 (co znaczy w pełni) zrealizowane zostały cele biznesowe zmiany?”, tylko w ok. 25% wybrali odpowiedzi 9 i 10.  To brzmi dla mnie, jakbyśmy nie dokonali wielkiego postępu od moich pierwszych szkoleń z zarządzania projektami.

Jak wyrwać się z zaklętego kręgu porażek?

Co może być przyczyną opisanej powyżej sytuacji? Masz rację, dobór cytatu nie jest przypadkowy. Mam taką hipotezę, że może to jest wynik tego, że obowiązujący kanon zarządzania jest dopasowany tylko do części zmian i projektów, jakimi potrzebujemy zarządzać. Może też wśród osób zarządzających są tacy, którzy mają szczególne predyspozycje do kierowania projektami i to oni odnoszą sukcesy? Co wobec tego możemy zrobić my, którzy nie zostaliśmy obdarowani w takim stopniu?

Proponuję żebyśmy przestali wypełniać definicję szaleństwa z cytatu i spróbowali czegoś innego. Co to ma być? Nie mam jednej twardej odpowiedzi typu „Należy posłużyć się metodyką …”. Zamiast tego zapraszam do spojrzenia na stawiane nam wyzwania jak na przedmiot, umiejętność, której chcemy się nauczyć.

Ponieważ robimy coś pierwszy raz, to nikt nie udzieli nam sprawdzonej, w pełni potwierdzonej odpowiedzi jak się do tego zabrać. Zamiast tego spróbujmy działać jak wtedy, gdy byliśmy dziećmi , gdy uczyliśmy się chodzić, mówić. Działajmy tak, jak nasi przodkowie wyruszający w poszukiwaniu lepszego życia za ocean.  Oni mieli jasną wizję tego, co chcą uzyskać, wiedzieli jak poznać, że ją zrealizowali. Działali krok po kroku, uczyli się nowej rzeczywistości, a nadzieja związana z wizją dawała im siły i determinację, by nie poddawać się i wytrwać do końca.

Jak zwiększyć szanse na sukces?

Czy opisane podejście gwarantuje sukces? Nie. Tak jak i wielu z tych, co wyruszyło w drogę, nie dotarło do celu, tak i my możemy ponieść porażki. Postępując jednak inaczej, mamy szansę na inne rezultaty. Jest jeszcze jedna korzyść z akceptacji podejścia do zarządzania, jako do procesu uczenia się.

Gdy to zrobimy, to zmieni się nasze podejście do zmian w ogóle – zaczniemy dostrzegać wzajemne powiązania zmian, będziemy na nie szybciej reagować, bo nie będziemy przywiązani do jednego konkretnego planu działania. Uważam, że tu też tkwią rezerwy – w postrzeganiu zmiany, jako czegoś oderwanego od „normalnej” działalności organizacji. Takie planowe podejście mogło być skuteczne, gdy liczba, złożoność i niejednoznaczność zmian była znacznie niższa. Dziś to może znacząco obniżyć wyniki całej organizacji, nie tylko w obszarze zmiany.

Przestańmy więc powtarzać w kółko te same działania! Eksperymentujmy, szukajmy nowych rozwiązań i pogódźmy się z niepewnością. To, co działało kiedyś, nie zawsze będzie działało w przyszłości, o czym mówi polskie przysłowie o indyku, który czekał niedzieli.

Nie czekajmy więc na nasze niedziele. Sprawdzajmy, czy nasze założenia są poprawne i w drogę – wzorem osadników na nowym lądzie.

Artykuł Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Management 3.0, kolejny po Agile, Scrum i DevOps buzzword w świecie projektów, produktów i zarządzania. Czym jest Management 3.0? Co sądzę o książce pod tym tytułem i podejściu, które opisuje? Czy w ogóle warto zawracać sobie tym głowę?

Ostatnie pytanie jest o tyle istotne, że nie wszystkie (większość?) nowości, na które natrafimy w księgarni, na blogach i konferencjach warte są naszej uwagi i czasu. Management 3.0 szczęśliwie się do tej kategorii nie zalicza. Takiej książki i próby usystematyzowania podejścia do zarządzania w zwinnym, opartym na wysokich kompetencjach i kreatywności środowisku naprawdę brakowało.

Czy książka Management 3.0 jest dla każdego?

Tak postawione pytanie już z góry pozwala domyślić się odpowiedzi: nie, zdecydowanie nie jest.

Mam o niej, jak i o całym stworzonym przez autora modelu jak najlepsze zdanie. Książka pełna jest wartościowych odsyłaczy do innych źródeł – Appelo nie tyle odkrywa w niej Amerykę, co dokonuje znakomitej i bardzo użytecznej syntezy rozmaitych trendów, narzędzi i technik. Napisana jest lekko, ma jasną i czytelną strukturę – stricte praktyczne omówienie każdego problemu poprzedza zawsze rozdział z odpowiednią podbudową filozoficzno-teoretyczną. Jej lektura bardzo mnie zainspirowała. Zrobiłem mnóstwo notatek, a potem ciekawych i obiecujących eksperymentów na rozmaitych zespołach (obyło się bez elektrowstrząsów). Naprawdę świetna.

Czemu nie dla każdego?

Po pierwsze – to zbiór konkretnej wiedzy, nikogo nie zainspiruje. Polecić mogę ją tylko odbiorcom, który już wierzą, że zwinność, odpowiedzialność na poziomie zespołów i samoorganizacja niosą ze sobą głęboki sens. Ludziom, którzy naprawdę rozumieją o co w tym wszystkim chodzi.

Przesadzam? Mimo, że generalnie nie przepadam za sporami – tu jednak będę kłócił się do upadłego. Zbyt przez lata wiele widziałem wdrożeń Scruma w celu „oszczędzenia na zasobach”, albo „ograniczenia czasu spędzanego na planowaniu”. To samo dotyczy Management 3.0. Byłem na pewnym odbywającym się pod takim szyldem meetupie, gdzie „ekspert” zadał pytanie, które uniosło mi wszystkie włoski na przedramionach:

Mam problem z dwoma deweloperami (…). Jak ich ZMUSIĆ, żeby tak nie robili?

Cudownie. Tak, jak w przypadku agile dostajemy zwyrodnienia znane jako wagile i scrumfall, tak i tutaj wkrótce będziemy mieć pewnie (slave)management 3.0. Wszystko na skutek skrajnego niezrozumienia stojących za tym idei i zamysłów. Na czym to skończyliśmy?

Po drugie – do pełnego skorzystania z zawartych tam treści potrzeba sporo dodatkowej wiedzy. Management 3.0 to kompendium informacji i jak każde kompendium jest bardzo użyteczne, ale i dość powierzchowne. Szczególnie fragmenty dotyczące teorii systemów i zagadnień ocierających się o filozofię mogą być dla osób, które stykają się z nimi po raz pierwszy dość ciężkostrawne.

I po trzecie – to książka skierowana do bardzo konkretnego odbiorcy. Kogoś, czyj profil określiłbym jako rozumiejącego i doceniającego wartość zwinności i samoorganizacji, doświadczonego w agile managera, coacha lub trenera, posiadającego w dodatku dość szeroką wiedzę zahaczającą o zagadnienie systemów złożonych i najnowszych teorii motywacji.

Jeśli zaś jesteś managerem, który o complexity i współczesnych trendach w zarządzaniu nie wie aż tak dużo. Uważasz, że cały ten agile wydaje się mieć sens, zastanawiasz się jak usprawnić działanie zwinnych zespołów i usamodzielnić ludzi. A może dumasz dlaczego pilotażowe wdrożenie Scrum’a poległo z kretesem? O wiele bardziej wartościowe i łatwiej przyswajalne będzie wybranie się na warsztat lub szkolenie z tej dziedziny.

I wcale nie piszę tego jako szkoleniowiec. Piszę to jako gość, którego życiową obsesją jest efektywność, działanie z sensem. Z dużym prawdopodobieństwem, bez solidnych podstaw i doświadczenia lektura tej znakomitej książki może okazać się frustrującą stratą czasu.

Jaki problem chce rozwiązać koncepcja Management 3.0?

No właśnie, bo zaczęliśmy jakby od końca, a więc od rekomendacji książki bez napisania o czym ona właściwie traktuje.

W wstępie autor słusznie zauważa, że już od bardzo wielu lat mamy do czynienia ze sporym ruchem w dziedzinie zarządzania projektami, produktami i zespołami, ale „piętro wyżej” panuje o wiele większa stagnacja. Kierownictwo średniego i wyższego szczebla autoryzuje lub nawet z własnej inicjatywy zleca wdrożenia w organizacji Scruma lub innych podejść zwinnych, a potem najczęściej chce w na swoim poletku działać dokładnie tak jak poprzednio, oczekując przy tym niesamowitych wyników, spektakularnych sukcesów i powalających oszczędności. I całość kończy się jak?

Klęską.

Appelo wskazuje, że co innego znać, a nawet świetnie (co niestety dramatyczni rzadko idzie w parze) rozumieć metody zwinne, a co innego stworzyć dla nich, dla całej koncepcji współodpowiedzialności i samoorganizacji odpowiednie środowisko. Przekonałem się o tym bardzo boleśnie ładnych kilka lat temu próbując stworzyć swój pierwszy samoorganizujący się zespół. Natchnąłem go (tak sądziłem) wiarą w produkt, wyjaśniłem dokładnie, że są mądrzy, dojrzali, sami wiedzą najlepiej, a ja nie będę się wtrącał i pozostawiłem go na czas jednego, trzytygodniowego sprintu. Wszystko to, by po powrocie zorientować się, że czas ten spędzili na naprawianiu awarii z innych projektów, gdzie PMowie nie byli tak wyrozumiali. Albo na graniu na komputerze.

Aby agile działał trzeba stworzyć mu odpowiednie środowisko!

Z czego składa się podejście Management 3.0?

To właśnie propozycja kompletnego systemu, w którym ludzie mogą pracować prawdziwie efektywnie. Z jak najmniejszą ilością czynników, która ograniczałaby ich wydajność i kreatywność, a jednocześnie z jasno ustalonymi zasadami tak, by całe przedsięwzięcie dążyło do jasno określonego celu, zamiast (jak w wielu nieudanych wdrożeniach samoorganizacji) przypominać wojnę w przedszkolnej piaskownicy.

Appelo z właściwym sobie wdziękiem, drwiąc dobrotliwie z tak często spotykanych w literaturze zarządzania sztywnych modeli, przedstawia swój system za pomocą amebopodobnego stworka o wdzięcznym imieniuMartie:

Bardzo obrazowo przypomina nam w ten sposób, że psychologia, teorie zarządzania, motywacji i inne tego typu nauki absolutnie nie są wiedzą ścisłą i jednym z najgorszych grzechów w branży szkoleniowej jest przedstawianie Piramidy Maslowa, czy koncepcji Mehrabiana jako uniwersalnej, wykutej w kamieniu prawdy. Appelo ma na to jedną odpowiedź, którą co kilkanaście stron powtarza niczym mantrę:

All models are wrong, but some are useful.

Takie modele to użyteczne przybliżenia pozwalające zrozumieć ogólne zasady pewnych zjawisk, ale kiedy zaczynamy nadawać motywacji pracowników oceny w skali 1-100, a potem mnożyć je przez jakieś dziwne współczynniki, by wyszło nam z tego ile dać im podwyżki – coś jest bardzo, ale to bardzo nie tak.

Wracając jednak do Martiego.

Jego macki (nibynóżki) obrazują główne filary całej koncepcji Management 3.0. Nie ma macki ważniejszej lub mniej ważnej, a ich rozmiar, zupełnie jak w przypadku nibynóżek zmienia się w zależności od potrzeb i sytuacji. Czysty system adaptacyjny.

I tak mamy tam po kolei:

• Energize People: możemy mieć znakomite środowisko pracy, adekwatną strukturę organizacyjną i stojące na wysokim poziomie kompetencje, ale jeśli członkowie naszych zespołów będą (niestety coraz bardziej typowy obrazek) bandą obojętnych na wszystko, roszczeniowych primadonn – nie wróżę tu zbyt świetlanej przyszłości.
• Empower Teams: jak wprowadzić samoorganizację, która nie zamieni się w chaos i wolną amerykankę oraz nie rozpadnie się niczym domek z kart przy pierwszym problemie lub konflikcie. No i gdzie w tym wszystkim jest rola managera…
• Align Constraints: czyli jak sprawić by w tym całym samoorganizującym się systemie efekty prac były zgodne z naszymi celami i zamysłami bez uciekania się do mikrozarządzania, „chwilowego zawieszania samoorganizacji” i innych cofających nas o kilka kroków drodze do prawdziwie wspierającego kreatywność środowiska.
• Develop Competence: coś, bez czego w świecie, w którym co tydzień mamy do czynienia z nowością, a co kilkanaście miesięcy z prawdziwą rewolucją, absolutnie nie można się obyć. Każdy, kto zauważył, że wiele z misternie zaplanowanych ścieżek kariery i długoletnich planów szkoleń nie bardzo sprawdza się w praktyce, będzie bardzo zainteresowany.
• Grow structure: W jaki sposób organizować zespoły? Jak rozmiarów powinny one być? Mieszać ludzi doświadczonych i niedoświadczonych, czy raczej starać się by byli w nich ludzie o podobnych poziomach kompetencji? Uczestnicy moich szkoleń z pewnością znają odpowiedź na to pytanie: to zależy. I od czego i co z tym zrobić w praktyce traktuje właśnie ta gałąź Management 3.0
• Improve everything: jeśli miałbym wskazać ulubiony komponent całej tej koncepcji, byłoby nim właśnie ciągłe doskonalenie. W złożonym środowisku idealny, zbalansowany system motywacji, rozwoju kompetencji i samoorganizacji nie istnieje. A jeśli nawet uda się go osiągnąć, to trwa niewiele dłużej, niż Bozon Higgsa w akceleratorze CERN. Podstawowym zadaniem kierownictwa jest więc obserwować, wyciągać wnioski, poprawiać, zmieniać i eksperymentować. I nigdy nie osiadać na laurach.

Reasumując:

1. Książka Management 3.0 jest doskonałym kompendium, syntezą wiedzy z dziedziny, którą osobiście nazywam „zarządzaniem generacją Y”.
2. Ocena: mocne 5/5 pod warunkiem, że trafi do odpowiedniego odbiorcy (doświadczony w agile manager,agile coach, trener).
3. Sama koncepcja Management 3.0 odpowiada na problem niedostosowania systemu zarządzania, szczególnie na średnim i wysokim szczeblu organizacji do praktyk zwinności i samoorganizacji.
4. Jej autor proponuje spójny, składający się sześciu filarów system, który pozwala ów problem rozwiązać.

Na końcu dodam, że widziałem już jak rozmaite koncepcje, pomysły i systemy pojawiają się i znikają i ciężko przewidzieć mi jaki los stanie się udziałem Management 3.0. Z całych sił będę jednak trzymał za niego kciuki. Czas skończyć z kijem, marchewką i wiarą, że (skądinąd kochana przeze mnie) karta Multisport zwiększy efektywność, odpowiedzialność i kreatywność w naszych firmach!

Tekst <pochodzi z bloga> współpracującego z nami m.in. w zakresie szkoleń Management 3.0 trenera Igora Mroza.

Igor Mróz

Artykuł Jurgen Appelo i Management 3.0, czy to coś dla mnie? pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Zakład Kształcenia Ustawicznego i Doradztwa Zawodowego UAM oraz Szkoła Zarządzania Zmianą zapraszają na spotkanie: Klucz do zarządzania zmianą.

Celem seminarium jest przekazanie uczestnikom aktualnej wiedzy o zarządzaniu zmianą.
Opierając się na wynikach największego badania zarządzania zmianą przeprowadzonego w firmach działających w Polsce umożliwimy uczestnikom nabycie wiedzy o kluczowych czynnikach wpływających na powodzenie wdrażania zmian z uwzględnieniem rodzaju zmiany i specyfiki branży.

W trakcie warsztatów uczestnicy zdobędą umiejętności dotyczące komunikowania zmian
i przewodzenia zmianom z wykorzystaniem metod i narzędzi zarządzania zmianą odpowiadających rezultatom badań empirycznych oraz najnowszym trendom w zarządzaniu.

Całość programu gwarantuje rozwój kompetencji umożliwiających lepsze przygotowanie
do planowania i wdrażania zmian. W trakcie seminarium jego uczestnicy dowiedzą się jak skutecznie zaplanować zmianę wykorzystując kanwę strategiczną, jak zbudować motywujący komunikat
o zmianach czy też jakie działania podjąć, aby radzić sobie z oporem wobec zmian.

Data wydarzenia oraz miejsce:

22.04.2016, Wydział Studiów Edukacyjnych UAM, Poznań, ul. Szamarzewskiego 89 (Ogrody)

Seminarium będzie obejmowało następujące bloki tematyczne:

Spotkanie otwarte – sala wykładowa B, bud. E
10.00 – Otwarcie seminarium
10:15 – 11:15 – Czynniki sukcesu zarządzania zmianą w kontekście rezultatów Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą
11:15– 11:35 – Dyskusja
11:45 – 12:30  – Reakcje pracowników wobec zmian – współczesne spojrzenie na proces zmian

Warsztaty – obowiązują zapisy , decyduje kolejność zgłoszeń (osobno na każdy z nich)
pod adresem: elwira.litaszewska@amu.edu.pl
12:45 – 14:15 Skuteczne metody komunikowania zmian
14:30 – 16:00 – Planowanie zmian z wykorzystaniem kanwy strategicznej i praktyczne wdrożenie

Udział jest darmowy. Istnieje możliwość otrzymania zaświadczenia potwierdzającego udział
w wydarzeniu (całość lub poszczególne części).

Korzyści dla uczestników:

• Zdobycie praktycznej wiedzy niezbędnej do efektywnego planowania i skutecznego wdrażania zmian, w oparciu o wyniki największych w Polsce badań empirycznych,
• Zdobycie umiejętności zarządzania zmianą umożliwiających prowadzenie zmian planowych
  i nieliniowych,
• Wymiana doświadczeń i kontaktów z pozostałymi uczestnikami seminarium

Szkoła Zarządzania Zmianą, założona przez Value Creation, to zespół doświadczonych we wdrażaniu zmian trenerów i konsultantów, którzy reprezentują unikatowy na rynku polskim kierunek tzw. Evidence Based Change Mangement (Zarządzanie Zmianą Oparte na Dowodach). Doświadczenia, którymi się z Państwem dzielimy są rezultatem wieloletniej współpracy szkoleniowej  i doradczej z firmami i instytucjami działającymi na polskim rynku, popartej wynikami własnych badań prowadzonych w przedsiębiorstwach oraz współczesnymi narzędziami i metodami zarządzania zmianą.

Prowadząca:

Paulina Sajna – Specjalista ds. personalnych, komunikacji wewnętrznej i szkoleń, zdobywająca doświadczenie w międzynarodowych korporacjach. Posiada wielotorowe doświadczenie w szeroko rozumianym doradztwie personalnym dla biznesu. Jej zainteresowania zawodowe koncentrują się wokół treningu biznesowego, zarządzania i budowania efektywnej organizacji. Absolwentka Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza (doradztwo zawodowe i personalne) oraz Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu (ekonomia, spec. zasoby ludzkie w organizacji). Koordynatorka Projektu Szkoła Zarządzania Zmianą w Poznaniu.

Artykuł Seminarium: Klucz do zarządzania zmianą pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Polscy menedżerowie stoją przed wyborem: zmienić podejście do zarządzania zmianą albo pogodzić się z porażkami.

Wyniki badań prowadzonych w polskich przedsiębiorstwach, obserwacje prowadzone w firmach i tendencje światowe wskazują, że zwinne zarządzanie projektami, w tym zwinne zarządzanie zmianą, to koncepcja, która sprawdza się lepiej niż tradycyjne sposoby zarządzania projektami. Przyszła już pora, kiedy ta koncepcja powinna zagościć w polskich firmach. Niech liderzy zarządzania skorzystają, a maruderzy – niech mają pretensje do samych siebie – ja ostrzegam i namawiam!

Kiedyś śmieszyły mnie zawołania “zmieniaj się albo giń!” albo pozostawiałem je guru zarządzania. Dzisiaj sam zwracam się z apelem do polskiego menedżera: bądź zwinny albo giń!

• Może zainteresuje Cię również artykuł Prezes jak biskup, czyli o nieefektywnym zarządzaniu zmianą

Nadszedł czas zwinnego zarządzania zmianą, w ramach którego niewielki zespół projektowy wdraża zmianę budując zaangażowanie pracowników organizacji, począwszy od pierwszego etapu projektu.

Zwinny zespół projektowy rozpoczyna projekt od dokonania Wglądu – oceny sytuacji w firmie oraz gotowości do zmian. Już na tym etapie poszukuje zwolenników zmian i angażuje ich w prace przygotowawcze. Następnie przygotowuje Opcje możliwych działań, zmierzających do realizacji celów zmiany, i wybiera elementy o odpowiednim stosunku wartości dla organizacji i kosztu działania. Działania wdrażane są na krótkich etapach zwanych Eksperymentami (nazwa eksperyment nawiązuje do stawiania hipotezy dotyczącej rozwiązania problemu przez wybrane działanie i sposobu pomiaru wyników). Po zakończeniu eksperymentu zespół omawia jego wyniki z klientami wewnętrznymi, zbierając informacje zwrotne, oraz dokonuje oceny eksperymentu w nawiązaniu do postawionej hipotezy. Uważnie monitoruje osiągnięcia i niepowodzenia oraz poziom satysfakcji odbiorców zmiany, zazwyczaj poddając ocenie postępy wdrożenia każdego dnia pracy podczas krótkich, odbywanych na stojąco spotkań roboczych oraz dłuższych spotkań odbywanych raz na tydzień (co dwa tygodnie). Po zakończeniu cyklu wybiera kolejne działanie do wdrożenia oraz dokonuje ewentualnej korekty planu wdrożenia.

Wyniki badań mówią – Bądź zwinny!

Jak pokazują wyniki przeprowadzonego przez Szkołę Zarządzania Zmianą Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą, w którym przeanalizowano ponad 200 firm, ponad 25% projektów zmian zakończyło się z opóźnieniem, co trzecia zmiana zakończyła się przekroczeniem budżetu, a mniej niż 30% wdrażanych zmian osiągnęło w pełni zakładane cele. Rezultaty te wykazują, że dotychczasowe, klasyczne metody oraz modele zarządzania zmianą wyczerpują swój potencjał efektywności i konieczne jest zastosowanie nowego, zwinnego podejścia do zarządzania zmianą.

Jeff Sutherland, autor książki “Scrum. Czyli jak robić dwa razy więcej dwa razy szybciej” i twórca metodyki Scrum (zaliczanej do metodyk zwinnych) ostrzega przed nieefektywnymi metodami zarządzania projektami:

Firmy prowadzące badania i   analizy, takie jak: Gartner, Forrester Research i   Standish Group, mówią obecnie, że dawny styl pracy jest przestarzały. W   kurczowo trzymających się sprawdzonych, choć niedziałających idei, opartych na poleceniach i   kontroli, próby narzucania sztywnej przewidywalności są po prostu skazane na niepowodzenie.

Podobne wnioski wyciąga Darrell Rigby, który w artykule Dwa cyfrowe mity, które zwodzą kierownictwa firm, opublikowanym na łamach Harvard Business Review, stwierdza:

W większości sytuacji, jak pokazują badania, metoda zwinnego działania sprawdza się lepiej niż tradycyjne sposoby zarządzania projektami. Jest szybsza. Mniej podatna na katastrofalne błędy. Zwiększa zadowolenie i zaangażowanie, co nie jest błahą sprawą w czasach nieustannej wojny o talenty. Zapewnia lepsze wyniki biznesowe, szczególnie w niezwykle dynamicznych branżach.

Biorąc pod uwagę rezultaty badań, menedżer powinien uzupełnić swoje kompetencje w zarządzaniu zmianą o praktyki zwinne.

Obserwacje w firmach potwierdzają – Bądź zwinny!

Większość menedżerów wyższego i średniego szczebla, z którymi rozmawiam, doskonale rozumie, że szybkość zmian i nieprzewidywalność otoczenia firmy, wpływa na cały ich biznes, ale jednocześnie ulega dwóm mitom klasycznego zarządzania projektem zmiany – mitowi kontroli i przewidywalności. Dopiero głębsza refleksja pozwala im na pogodzenie się z rzeczywistością, w której kontrola projektu zmiany sprowadza się do korygowania na bieżąco planu, a nie na ścisłym trzymaniu się raz ustalonej “mapy drogowej”.

Menedżerowie dzielą się też swoimi wątpliwościami dotyczącymi budowy zaangażowania pracowników w zmianę. Ostatnio jeden z menedżerów projektu opowiedział mi następującą historię dotyczącą realizacji niewielkiej zmiany:

Jeden z menedżerów liniowych stwierdził, że hala, w której pracuje wymaga odświeżenia, bo stara farba nie wygląda już dobrze. Przy okazji postanowił dokonać zmiany kolorystyki hali w taki sposób, aby pobudzała ona do pracy i emanowała radością. Wybrał nowy kolor ścian, zatwierdził budżet remontu i przeprowadził go zgodnie z harmonogramem. Ku jego zaskoczeniu, pracownikom nie spodobała się zmiana dotychczasowego koloru niebiesko-szarego na różowy.

Nawet przy niewielkich usprawnieniach, warto stosować zwinne podejście i poszukiwać informacji zwrotnej oraz angażować pracowników w działania. W innym przypadku “twarde” cele projektu zostaną osiągnięte, tylko adresaci zmiany będą niezadowoleni.

O przewadze podejścia zwinnego wiedzą już menedżerowie firm, nie tylko z branży IT. Jak pisze D. Rigby, we wspomnianym wyżej artykule, “firmy spoza branży informatycznej często przekonują się, że metodologia zwinnej pracy nie jest im zupełnie obca – ich działy IT od dawna ją już stosują”. Podaje też przykłady zastosowania tej koncepcji przez stację National Public Radio (NPR) oraz serwis Spotify.

A J. Sutherland, w cytowanej powyżej książce, dodaje:

(…) gdy konkurencja korzysta z   metody Scrum, różnica jest zbyt wielka. Firmy oferujące kapitał inwestycyjny, takie jak OpenView Venture Partners w   Bostonie, w   której jestem doradcą, twierdzą, że Scrum oferuje taką przewagę konkurencyjną, że grzechem byłoby z   niej nie skorzystać. Nie mówią tego dobroduszne osoby o   niesprecyzowanych poglądach; to bystrzy ludzie finansów, którzy twierdzą po prostu: „Wyniki są bezdyskusyjne. Firmy mają dwa wyjścia: zmianę lub śmierć”.

Tendencje światowe są jednoznaczne – Bądź zwinny!

Metody zwinne są obecne w zarządzaniu projektami od kilku lat i stają się ważnym elementem zarządzania projektami. Jeden ze światowych autorytetów w dziedzinie zarządzania projektami J. LeRoy Ward już na początku 2012 roku umiejscowił zwinne zarządzanie projektami wśród 10 najważniejszych trendów w obszarze Project Management. Wskazał na coraz większe zastosowanie podejść zwinnych, iteracyjnych, związane z kryzysem tradycyjnego podejścia planowego oraz ich integrację z tradycyjnym podejściem kaskadowym.

Bardziej stanowczo wypowiada się J. Sutherland:

Gdy tylko ludzie angażują się w   złożoną, kreatywną pracę – nieważne, czy próbując wysłać rakietę w kosmos, zrobić lepszy wyłącznik światła czy złapać kryminalistę – tradycyjne metody zarządzania po prostu się rozpadają. (…)

Nie musi tak być. Naprawdę nie. Tylko dlatego, że każdy zawsze mówi, że w   taki sposób pracuje cały świat, nie oznacza, że wszyscy mają rację. Istnieje inny sposób wykonywania zadań. Inna metoda pracy.

Scrum, op. cit. (Kindle Locations 556-558; 579-580). Wydawnictwo Naukowe PWN

Wybór należy do Ciebie – Bądź zwinny albo giń!

Koncepcja zwinnego zarządzania, która obejmuje metodę scrum, metodologię lean oraz kanban, od dawna cieszy się popularnością wśród producentów oprogramowania. Stosują ją również innowacyjne firmy i korporacje spoza branży IT. W Polsce, mimo że popularność tej koncepcji rośnie z dnia na dzień, mało kto spoza branży informatycznej lub działu IT w firmie, tak naprawdę wie, na czym ona polega. A jeszcze mniej menedżerów decyduje się na jej wykorzystanie w zarządzaniu projektami zmian.

A przecież, kiedy stoi przed Tobą wyzwanie dotyczące:

• Wprowadzenia systemu zarządzania wiedzą w firmie,
• Outsourcing działu IT zajmującego się utrzymaniem infrastruktury,
• Optymalizacja powierzchni biurowej,
• Zmiana koloru ścian w biurze,
• albo remont Twojego domu,

nie musisz tworzyć wielkiego planu i zastanawiać się, jak wprowadzone zmiany przyjmą inni. Możesz zastosować zwinne podejście do zarządzania zmianą i zwiększyć szanse sukcesu. Możesz też tego nie robić i…

Już wiesz! Bądź zwinny albo giń!

Foto w nagłówku: flickr.com, Paul Downey, Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0)

Artykuł Bądź zwinny albo giń! pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Nieefektywne zarządzanie zmianą w polskich firmach ma się dobrze, a może już czas skończyć z nieefektywnymi metodami zarządzania projektem zmiany.

Dlaczego w firmach sięga się po nieefektywne metody zarządzania projektem zmiany? Odpowiedź na to pytanie można znaleźć przyglądając się historiom budowy średniowiecznych katedr. Te historie wiele nam powiedzą o zarządzaniu projektem i pułapkach czyhających na sponsora projektu.

Czego uczy nas średniowieczny biskup?

W wiekach średnich, budowa katedry trwała kilkadziesiąt, a czasem nawet ponad sto lat.

Katedra Notre Dame w Paryżu była budowana przez ponad 180 lat, katedra w Chartres 57 lat, a królewską katedrę na Wawelu, zachowaną prawie bez zmian do dnia dzisiejszego budowlę, wzniesiono etapami od roku 1320 do 1346 (prezbiterium z obejściem) oraz od 1346 do 1364 (korpus nawowy), za rządów biskupów: Nankera, Jana Grota i Bodzanty. Przy budowie zatrudniano kolejno kilka warsztatów budowlanych.

Od wieków kierownictwo chce w każdym projekcie dwóch rzeczy: kontroli i przewidywalności.

Jeff Sutherland, współtwórca Scruma, w swojej książce “Scrum, czyli jak zrobić dwa razy więcej, dwa razy szybciej” tak opisuje sytuację, jaka mogła się wydarzyć podczas spotkania sponsora projektu budowy katedry w Chartres z jej przyszłymi budowniczymi:

Mogę się założyć, że na początku projektu kamieniarze [w rzeczywistości architekt i jego zespół] spojrzeli na biskupa i powiedzieli: “Najwyżej 20 lat. Prawdopodobnie będzie gotowa w 15”.

Powiedzieli to, co biskup chciał usłyszeć… i dostali kontrakt. A projekt trwał 57 lat…

Od wieków sponsor projektu, czy to biskup (i pracownicy jego kancelarii), czy prezes firmy (i dział zakupów, dział prawny itp.) chce wiedzieć:

• Jak długo będzie trwał projekt?
• Ile będzie kosztował projekt?

Trudno się więc dziwić, że prezes firmy dostaje odpowiedzi, jakich oczekuje. A rzeczywisty projekt? Jak to projekt. Często kosztuje więcej, trwa dłużej…

Dlaczego więc prezes firmy rozpoczynający zmiany oczekuje dokładnych informacji o budżecie i harmonogramie już na etapie planowania zmian?

Pokusa metody kaskadowej

Klasyczna metoda zarządzania zmianą jest oparta o metodę kaskadową (Waterfall) prowadzenia projektu:

• Wymyśl koncepcję zmiany,
• Zaplanuj zmianę – przygotuj mapę drogową,
• Wdrażaj zmianę w organizacji,
• Przetestuj – przyjrzyj się efektom wdrożenia.

Na etapie planowania zmiany sponsor projektu lub komitet sterujący otrzymują starannie przygotowany plan wdrożenia zaopatrzony w niezbędne tabele, rysunki i wykres Gantta. W planie tym zawarte są odpowiedzi na podstawowe pytania związane z projektem – czas trwania zmiany i budżet wdrożenia. Przedstawiony w formie eleganckiej prezentacji plan daje stronie zatwierdzającej poczucie kontroli i przewidywalności. Kłopot polega na tym, że ten elegancki plan rozpada się często w zetknięciu z rzeczywistością. Jak pokazują wyniki Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą, ponad 25% projektów zmian zakończyło się z opóźnieniem, co trzecia zmiana zakończyła się przekroczeniem budżetu, a mniej niż 30% wdrażanych zmian osiągnęło w pełni zakładane cele.

Z drugiej strony, kiedy na spotkaniu ze sponsorem projektu, menedżer zmiany mówi: “rzeczywiste koszty całego projektu i czas jego realizacji są na tym etapie trudne do oszacowania”, to może usłyszeć, że nie zna się na robocie. W końcu inny menedżer projektu lub konkurencyjna firma dostarczyła dokładny plan!

Słyszę też inne głosy sprzeciwu: my tak dobrze zarządzamy projektem, że potrafimy w terminie i zgodnie z budżetem zrealizować nawet dwu- trzyletni projekt zmiany. Zgoda! Ale czy po trzech latach pierwotne założenia, co do celów zmiany, są jeszcze aktualne?

Czy należy zrezygnować z planowania?

Warto przeanalizować stwierdzenie generała Dwighta Eisenhowera:

Przygotowując się do bitwy, zawsze orientowałem się, że plany są bezużyteczne, ale planowanie jest nieodzowne.

Planując zmianę w firmie nie należy rezygnować z planowania, ale przyjąć założenie, że planowanie jest procesem ciągły, a pierwszy plan jest tylko punktem wyjścia. Po skonfrontowaniu pierwszego planu z rzeczywistością należy go dostosować do obecnej sytuacji. Po podjęciu działań – dokonać następnej korekty – i tak do końca projektu.

Oznacza to, że czas skończyć z nieefektywnymi metodami zarządzania projektem zmiany. Czas sięgnąć po nowy sposób pracy z projektem zmiany – metody adaptacyjne, zwinne i szczupłe – metody oparte na sprawdzaniu i dostosowaniu działań zmierzających do realizacji wizji zmiany np. Lean Change Management.

Metoda Lean Change oparta na cyklu:

• Wgląd,
• Opcje działania,
• Eksperymenty,

pozwala po zaplanowaniu i wykonaniu działania w procesie zmiany na sprawdzenie, co zostało zrobione, jaki jest rezultat działania w porównaniu z założeniami planu (hipotezy eksperymentu), i odpowiedź na pytanie, czy to, co robimy jest właściwe i przybliża nas do realizacji celu zmiany.

O czym prezes firmy wie (lub wiedzieć powinien)

Stosowanie efektywnych metod zarządzania projektem zmiany, opartych o cykl zarządzania zmianą,  typu Lean Change powinno być oczywiste dla prezesów firm i innych sponsorów projektów zmian z kilku powodów:

1. W obszarze IT z powodzeniem stosowane są metodyki oparte o cykle “sprawdź i dostosuj” – Scrum, Agile,
2. Rozwój pracownika i organizacji przebiega zgodnie z cyklem Kolba (Doświadczenie – Refleksja – Uogólnienie – Praktyka),
3. Od lat znane i stosowane z powodzeniem jest w przedsiębiorstwach, zwłaszcza japońskich, podejście oparte o cykl PDCA (cykl Deminga),
4. Szybko rozwijające się nowe firmy (start-up’y) wykorzystują metodykę adaptacyjną Lean Start-up,
5. Kreowanie wiedzy w organizacji przebiega zgodnie z opisaną przez Nonakę i Takeuchi’ego spiralą tworzenia wiedzy.

Opierając się o wyżej podane przesłanki i wyniki badań, przywódcy zmian mają dwa wyjścia: zmianę podejścia do zarządzania zmianą albo nieefektywność.

Jeśli samemu są przekonani do efektywnych metod zarządzania zmianą opartych o cykl zarządzania zmianą (dostosowywanie planów), to warto, aby przekazywali swoją postawę w dół organizacji do działów zarządzania projektami, działów zakupów itd. W innym przypadku może się okazać, że biskup jest  świadomy nowych metod pracy, ale jego kancelaria pracuje po staremu.

Artykuł Prezes jak biskup, czyli o nieefektywnym zarządzaniu zmianą pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Zapewne wielu z Was słyszało o zarządzaniu „na pieczarki”. Dla tych, którym to umknęło cytuję: „ pracowników traktować należy jak pieczarki w hodowli, trzymać w ciemności i podlewać g…”.

Najnowsze wyniki Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą 2016 (OBZZ) pokazują, jakie mogą być skutki takiego podejścia.

Otwartość i zaufanie w procesie zmian – rezultaty OBZZ

Poniższa tabela pokazuje, jaki jest wpływ otwartości i zaufania w firmie na postrzegany poziom satysfakcji z osiągnięcie celów biznesowych zmiany. Jak widzimy, posługiwanie się wspomnianą metodą zarządzania jest gwarancją uzyskania silnego negatywnego wpływu, a co za tym idzie prowadzi wprost do niepowodzenia w realizacji planowanych zmian.

Ta informacja w zestawieniu z faktem, że w firmach, które odnoszą sukcesy we wdrażaniu zmian częściej, niż w pozostałych, daje się możliwość współuczestniczenia pracowników w wypracowywaniu zmian i opcji pokazuje (tabela poniżej ) jak ważna jest przejrzystość i poczucie bycia twórcą zmiany.

Powyższe dane pokazują jak ważne jest zaufanie w organizacji oraz  jak można je budować, aby skutecznie osiągać zakładane cele zmiany.

Przy okazji zachęcam do zapoznania się z książkami:

• S. R. Covey, Szybkość zaufania. Jak dzięki zaufaniu przyspieszyć sukces w biznesie
• R. K. Sprenger, Zaufanie #1. Zaufanie jest lekarstwem na chorobę, która opanowuje świat biznesu,

które w całości są poświęcone kwestii zaufania w biznesie.

Foto:reynermedia, Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0)

Artykuł Koniec zarządzania „na pieczarki”! pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Jak wygląda zarządzanie zmianą w Polsce?

W ciągu ostatnich kilku lat liczba zmian wdrażanych w organizacjach stale rośnie, ale osiągnięcie zakładanych celów zmiany nadal pozostaje dla menedżerów wyzwaniem. Dlatego Szkoła Zarządzania Zmianą postanowiła przeprowadzić Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmianą.

Nasz raport ma wesprzeć inicjatorów i przywódców zmian. Sprawdziliśmy jakie zmiany są wdrażane w firmach, kto nimi kieruje i jaki jest poziom osiągania celów zmiany. Odkryliśmy jakie metody i narzędzia są najchętniej w procesie zmiany wykorzystywane. Zbadaliśmy, jakie czynniki utrudniały wdrożenie, a jakie wpłynęły na jego powodzenie i… wiele więcej.

Nasze wnioski bazują na największym, przeprowadzonym w Polsce, badaniu odkrywającym szczegóły zmian, które miały miejsce w ponad 200 organizacjach. Są one uzupełnione o komentarze ekspertów podpowiadających jak zwiększyć efektywność zarządzania zmianą.

Kluczowe wnioski z raportu

1.Rozwijaj kompetencje zarządzania zmianą – mniej niż 30% wdrażanych zmian osiągnęło w pełni zakładane cele.

2.Uzupełnij arsenał narzędzi wywodzących się z zarządzania projektami o metody zakładające wybór opcji działań i eksperymenty – tylko połowa zmian posiadała cechy projektu.

3.Pamiętaj o kluczowych czynnikach sukcesu wdrożenia zmian – respondenci najczęściej wskazywali na postawę menedżerów najwyższego szczebla i zaangażowanie pracowników w zmiany.

4.Uwzględniaj ludzki aspekt zmian – co piąty respondent podkreślił znaczny negatywny wpływ na wynik wdrożenia emocji pracowników pojawiających się w reakcji na zmiany.

5.Przygotuj instrumenty pozwalające zmierzyć postęp i rezultat zmian – około 30% ankietowanych nie wie jaki jest lub nie dostrzega wpływu zmian na pozycję konkurencyjną organizacji.

6.Wykorzystuj różnorodne narzędzia komunikacji, w tym wizualizujące postęp zmian – firmy, które osiągają sukces posługują się większą liczbą narzędzi komunikowania zmian niż te, które nie osiągnęły stawianych celów w wystarczającym stopniu.

Dowiedz się więcej – pobierz pełny raport z badania

Artykuł Najnowszy raport o zarządzania zmianą w polskich firmach pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

• Czy czasy się zmieniły?
• Co z naszymi kompetencjami?
• Czy możemy zakładać, że te umiejętności, którymi dysponujemy dzisiaj będą wystarczające w obliczu zmian dnia jutrzejszego?

Nowa rzeczywistość

Prężnie działająca firma, która chce przetrwać na rynku musi być gotowa na zmiany, które mogą nastąpić niespodziewanie – jutro, za tydzień, za miesiąc. Tak samo trener, który rozwija się, dba o swoje kompetencje lepiej sobie poradzi w czasach burzliwych, niż ten, który żyje tylko dniem dzisiejszym.

To, co związane jest z przyszłością, sugeruje częściowe pozbycie się tego co wczorajsze. Żeglujący po spokojnych wodach trener powinien wyzbyć się obciążenia, które nie pozwala mu płynąć szybciej. Są to balasty, które nie dają efektów – mogą być nimi stare metody pracy, narzędzia, materiały, wiedza jaką wykorzystuje w pracy. Wyrzucając to, co wczorajsze stwarzamy możliwość wykreowania nowego środka w swojej pracy, którym będziemy dysponowali jutro. To, co dzisiaj robimy źle  możemy poprawić poprzez ciągły rozwój naszych kompetencji zawodowych i jutro nie popełnić tego samego błędu.

Nowe priorytety w czasach niepewności i zmian

Dzień jutrzejszy rozumiem również jako, taki, którego nie da się w pełni przewidzieć, ale można się do niego częściowo przygotować. Dla przedsiębiorstwa ważny jest zysk, dlatego menadżerowie zadają sobie liczne pytania, m.in.:

• Za co klient zapłaci?
• Co stanowi dla klienta najwyższą wartość?
• Co zmienić, aby pozyskać klienta?

A jakie pytanie może zadawać sobie trener jutra?

• Czy w czasach burzliwych jestem przygotowany na nowe wyzwania, które niesie dzień jutrzejszy?,
• Jakie kompetencje powinienem rozwinąć, żeby uskutecznić swoje metody szkoleniowe?
• Co mogę zrobić, żeby być pionierem we wdrażaniu nowych metod, narzędzi szkoleniowych?
• Jak ciągle się rozwijać i zmieniać wobec dnia jutrzejszego?

Zauważmy, że wszystkie decyzje motywowane są  chęcią zmiany – dotyczącej rozwój, zysku czy bycia pionierem.

Według statystyk 70% wdrażanych przez menadżerów zmian  kończy się porażką. (Zobacz: 70% zmian w firmach kończy się porażką. Skąd takie przerażające dane?)

Prowadzi nas to do to do refleksji, czy zmiana i umiejętne nią zarządzanie to wyzwanie i szansa na sukces w pracy trenera? Czy nie jet to dziedzina, która pozwoli na bycie pionierem na rynku szkoleń?

Może właśnie tak trener powinien przygotować się na burzliwe jutro.

Foto: Matt Zhang, (CC BY-NC-ND 2.0)

Artykuł Trener jutra pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.