Przylot Czarnych Łabędzi już na początku 2015 roku jest związany z podjętą przez Bank Szwajcarii (rano 15.02.2015) decyzją o zakończeniu stosowania polityki minimalnego kursu wymiany franka wobec euro. W konsekwencji frank szwajcarski skokowo się umocnił wobec wszystkich walut, w tym do polskiego złotego aż o 17%. W pewnym momencie frank był wyceniany nawet na ponad 5 zł, podczas gdy wcześnie rano zaczynał od 3,53 zł. Ostatecznie kurs zaczął się stabilizować, ale zatrzymał się powyżej granicy 4 zł. Konsekwencje takich potężnych zmian odczują przede wszystkim kredytobiorcy, ale również banki i firmy dokonujące rozliczeń we frankach praz prowadzące wymianę handlową ze szwajcarskimi partnerami.

Przyjmując za N. N. Talebem – twórcą pojęcia Czarnych Łabędzi, że takich rzadkich zdarzeń nie można przewidzieć, warto postawić sobie pytania, jak się na ich przylot przygotować i jak reagować, kiedy się już pojawią.  Wychodząc z takiego założenia menedżerowie stoją przed koniecznością odpowiedzi na kilka ważnych pytań z obszaru zarządzania zmianą. Oto pytania, jakie można postawić na przykładzie zmiany kursu CHF/PLN:

1. Czy i jak zareagować na poziomie operacyjnym na zmiany kursowe?

Na poziomie operacyjnym menedżerowie poszukują odpowiedzi, czy zmiana kursu wpływa w sposób bezpośredni lub pośredni na bieżące funkcjonowanie firmy. Bezpośredni wpływ może wynikać z konieczności rozliczeń ze szwajcarskim kontrahentem po innym kursie niż zakładano. Reakcją na zaistniałą sytuacją może być przykładowo decyzja o realizacji wcześniej zakupionych opcji walutowych (fx option). Pośredni wpływ na firmę może wynikać z reakcji banków lub zmiany notowań giełdowych.

2. Jak wpływa zmiana kursu na strategię firmy?

Z punktu widzenia strategii firmy, istotne jest sprawdzenie, w jakim stopniu pojawienie się Czarnego Łabędzia wpływa na realizację strategii. Jeżeli strategia zawierała założenia dotyczące kursu franka szwajcarskiego (tak jak mogła zawierać inne założenia dotyczące np. wzrostu PKB), to należy sprawdzić, czy gwałtowne zmiany wymagają modyfikacji lub rewizji przyjętej strategii. Przyjmując, że realizacja strategii jest podobna do żeglugi po rwącej rzece, menedżerowie sprawdzają, czy ich okręt znajduje się w głównym nurcie, niebezpiecznie zbliża się do brzegu, czy też znalazł się już na mieliźnie lub został wyrzucony na brzeg.

3. Jakie sygnały wskazywały na tak gwałtowną zmianę kursu?

Opierając się o publikowane pod koniec ubiegłego roku prognozy walutowe na 2015 rok, menedżerowie mogli zachowywać spokój. Można było przeczytać następujące słowa analityków:

Rok 2015 ma szansę upłynąć na rynku walutowym nie tylko pod znakiem mocnego dolara, ale też słabnącego  franka szwajcarskiego.

Za umocnieniem amerykańskiej waluty przemawia przede wszystkim polityka monetarna Waszyngtonu, w tym oczekiwane już w połowie roku pierwsze podwyżki stóp procentowych.

Odwrotnie będzie z frankiem, którego zapewne osłabi wchodząca w życie 22 stycznia, decyzja Narodowego Banku Szwajcarii o wprowadzeniu ujemnych stóp procentowych.

Chybione prognozy wskazują, że przewidzenie rzadkich zdarzeń o silnym wpływie jest praktycznie niemożliwe. Nie oznacza to, że nie warto obserwować trendów, ale przypomina, że istotą zjawisk nieprzewidywalnych jest ich nieprzewidywalność. Z drugiej strony znajdą się na pewno analitycy, których, w przeciwieństwie do prognostów, możemy nazwać “postgnostami”, którzy będą udowadniać, że wszystko przewidzieli, a nawet o tym wspominali.

4. W jaki sposób metody planowania scenariuszowego mogą ułatwić i przyspieszyć skuteczne reagowanie w warunkach wysokiej niepewności?

Niepewność możemy traktować jako swoiste kontinuum, gdzie na jednym krańcu mamy całkowitą niejasność, a na drugim dość jasną przyszłość. W ramach tego kontinuum można wyróżnić cztery poziomy niepewności:

• Poziom pierwszy – dość jasna przyszłość,
• Poziom drugi – różne możliwe kierunki rozwoju wydarzeń w przyszłości,
• Poziom trzeci – przedział możliwych zdarzeń w przyszłości,
• Poziom czwarty – całkowita niejasność (na tym poziomie występują Czarne Łabędzie).

Redukowanie niepewności na poziomach od pierwszego do trzeciego odbywa się z wykorzystanie różnorodnych narzędzi analizy strategicznej. Aktualnie metodę scenariuszy (planowania scenariuszowego) uważa się w planowaniu strategicznym za najbardziej obiecującą. Wspomniana słaba wiarygodność prognoz kieruje uwagę właśnie na planowanie z alternatywnymi scenariuszami. Z tego powodu planowanie scenariuszowe stało się ważnym elementem w ramach Szkoły Liderów Zmian.

5. Jakie elementy otoczenia obserwuję / warto obserwować?

Przyjmując, że strategia przedsiębiorstwa może być definiowana jako przyjęte przez firmę ograniczenia nałożone na mechanizmy elastyczności (R. Krupski), ważnym jej elementem jest monitoring otoczenia z wykorzystaniem tzw. filtru okazji. Aby obserwować otoczenie w poszukiwaniu szans, menedżerowie powinni dokonać wyboru, jakie składniki mikro- i makrootoczenia obserwować, zarówno w aspekcie jakościowym, jak i ilościowym. Takie elementy i wskaźniki mogą być wspólne dla wielu firm, jak i charakterystyczne dla danej branży. Dlatego tak ważny jest ich dobór, bo przecież nie jesteśmy w stanie obserwować wszystkiego.

6. Jak wdrożyć niezbędne zmiany w Systemie Wczesnego Ostrzegania, aby osiągnąć maksymalne rezultaty przy minimalnych kosztach?

Wspomniany powyżej filtr okazji stanowi element Systemu Wczesnego Ostrzegania, który przekazuje menedżerom alerty o pojawiających się zagrożeniach, ale jest też nastawiony na wychwytywanie pojawiających się okazji, nawet na podstawie słabych sygnałów. To firma, która pierwsza dostrzeże szansę, będzie miała możliwość zbudowania na jej podstawie przewagi konkurencyjnej.

W dzisiejszych turbulentnych czasach budowa Systemu Wczesnego Ostrzegania staje się koniecznością. Ważne jest, aby przy konstruowaniu takiego systemu wykorzystań posiadane zasoby, co pozwoli na obniżenie kosztów Systemu. Można na przykład wykorzystać już zbierane dane do wyliczania niezbędnych wskaźników oraz skorzystać z już zatrudnionych pracowników, aby obserwować zmiany w otoczeniu firmy (np. pojawiających się konkurentów, zmiany cen itp.).

Pojawienie się Czarnych Łabędzi przypomina menedżerom o zarządzaniu zmianą w ich firmach oraz szansach, jakie mogą się wiązać z niespodziewanymi zjawiskami. Warto więc zawczasu budować w firmie System Zarządzania Zmianą, którego elementem jest System Wczesnego Ostrzegania, i rozwijać kompetencje niezbędne do podejmowania decyzji na różnych poziomach niepewności.

Foto: freeimages.com; stooq.pl

Pojęcie “czarnego łabędzia” do nauki o zarządzaniu firmą i do zarządzania zmianą wprowadził Nassim Nicholas Taleb w swojej książce “Black Swan” opublikowanej po raz pierwszy w 2007 roku. Tylko przez pierwsze cztery lata (do 2011 roku) sprzedano ponad 3 mln egzemplarzy tej książki, a menedżerowie zaczęli oswajać się z myślą o istnieniu niebezpiecznych czarnych stworzeń.

Ubocznym skutkiem publikacji książki Taleba jest wysyp prognoz, które próbują ostrzegać menedżerów przed możliwością pojawienia się “czarnych łabędzi”. Szczególnie dużo takich prognoz pojawia się na przełomie roku. Przygotowujący co roku zestaw przepowiedni duński Saxo Bank przyznaje, że kreślone scenariusze należy raczej uznawać za ćwiczenie umysłowe niż faktyczną prognozę. Z drugiej strony, gdyby scenariusze były wysoce prawdopodobne, to przewidywanych zdarzeń nie można by zaliczyć do gatunku czarnych łabędzi.

Oto zestaw prognoz Saxo Banku na rok 2015:

1. Rosja ogłasza niewypłacalność,
2. Wybuch islandzkiego wulkanu dziesiątkuje zbiory,
3. Inflacja w Japonii sięga 5 proc.,
4. Mario Draghi odchodzi z EBC,
5. Przecena i wyprzedaż obligacji korporacyjnych,
6. Hakerzy dezorganizaują e-commerce,
7. Chiny dewaluują juana o 20 proc.,
8. Kakao drożeje o 75 proc.,
9. Następuje krach na brytyjskim rynku mieszkaniowym,
10. Wielka Brytania zmierza do wyjścia z UE.

Jak podejść do powyższych prognoz, skoro spośród ubiegłorocznych dziesięciu prognoz – podobnie jak dwa lata temu – sprawdziły się dwie (dramatyczny spadek cen ropy naftowej i znaczna przecena przewartościowanych spółek amerykańskich np. Twittera)?

Według N. N. Taleba, ludzie najczęściej nie potrafią w odpowiedni sposób reagować na pojawienie się „czarnych łabędzi”. Koncentrują się na przeszłości, próbując zrozumieć, gdzie doszło do błędu i tworzą modele postępowania na przyszłość, na podstawie minionych wydarzeń. A to nie działa. A ponieważ nie można zapobiec przylotom „czarnych łabędzi” , warto zmienić sposób myślenia i spróbować się na nie… uodpornić. Oto prawdziwe wyzwanie stojące przed współczesnymi menedżerami – liderami zmian.

Foto: freeimages.com

Sięgnijmy po przykład nawiązujący do obecnej sytuacji rosyjskiego embarga nałożonego na polskie jabłka:

W jednym z telewizyjnych programów informacyjnych dziennikarz omawia sytuację, jaka powstała w wyniku rosyjskiego embarga na polskie jabłka. Następnie prosi o komentarz menedżera jednej z grup producenckich, zadając mu pytanie:

– Jak ocenia Pan sytuację na rynku jabłek, w związku z działaniami strony rosyjskiej?

W odpowiedzi słyszymy następujące słowa menedżera:

– Nie wyobrażam sobie sytuacji braku handlu ze Wschodem.

To wypowiedź, jaka nie powinna paść ze strony prawdziwego przywódcy w XXI wieku. Ostatni raz mogłaby się pojawić w latach sześćdziesiątych, ewentualnie siedemdziesiątych ubiegłego stulecia, czyli prawie 50 lat temu. Dlaczego? Spójrzmy na historię biznesu.

1. Łyk historii

Lata sześćdziesiąte  XX wieku (w gospodarce zachodniej i USA) to czas stabilnego rozwoju przedsiębiorstw. Jedynym zmartwieniem menedżerów było dostosowanie poziomu produkcji do popytu generowanego przez bogacące się społeczeństwa.

Kryzys naftowy z 1973 roku zadał bolesny cios menedżerom zarządzającym w spokojnym otoczeniu firmy. Zawaliły się wszystkie prognozy długoterminowe, które traktowały przyszłość jako naturalną kontynuację przeszłości. Od 1973 roku menedżerowie zaczynają uwzględniać w swoich planach i działaniach pojawianie się zmian, nowych trendów i turbulencji.

Kto nie zauważył i nie wyciągnął wniosków z faktów, jakie nastąpiły ponad 40 lat temu, i towarzyszącym im zmian w praktyce zarządzania, czyli zarządzania zmianą, naraża swoją firmę na trudności albo nawet na upadek.

2. Trzy odpowiedzi na pytanie o przyszłość firmy: dyskwalifikująca, dobra i bardzo dobra

Na pytanie dotyczące przyszłości rynku i firmy są trzy odpowiedzi:

• dyskwalifikująca,
• dobra (z minusem),
• bardzo dobra.

Odpowiedź dyskwalifikująca – Nie wyobrażam sobie… – lokuje wiedzę i umiejętności menedżera w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku i świadczy o braku kompetencji menedżerskich w obszarze zarządzania zmianą, a w szczególności planowania, analizy sytuacji, całościowego spojrzenia oraz podejmowania decyzji.

Odpowiedź dobra (z minusem) to wypowiedź w rodzaju: Jest to sytuacja trudna, ale jeszcze dzisiaj rozpoczynamy planowanie działań zaradczych. Odpowiedź taka jest dobra, ponieważ menedżer postanawia działać, zamiast płakać i czekać na działania innych (rządu, Unii Europejskiej, bądź łaskę ze strony Rosji). Menedżer zdaje sobie sprawę, że w zaistniałej sytuacji konieczna jest zebranie informacji, analiza danych i podjęcie konkretnych decyzji w swojej strefie wpływu. Minus do oceny dobrej pojawił się ze względu na brak przewidywania możliwości wystąpienia embarga. Doświadczenia w handlu produktami spożywczymi (jabłka, mięso) z Rosją (ale również z Ukrainą) uczą, że wschodni partnerzy wykorzystują handel do realizacji swoich celów politycznych i potrafią niemal z dnia na dzień wprowadzić zakaz importu wybranych produktów.

Odpowiedź bardzo dobra brzmi: Byliśmy przygotowani na ewentualne embargo i już dzisiaj wdrażamy przygotowane reakcje strategiczne. Oznacza to, że menedżer – współczesny lider zmian i kadra zarządzająca firmą – odrobili lekcje z zarządzania zmianą.

3. Jak dojść do odpowiedzi bardzo dobrej

Udzielenie odpowiedzi bardzo dobrej wymaga od kadry zarządzającej firmą stworzenia systemu zarządzania zmianą w firmie. System taki obejmuje trzy elementy:

1. Wykrywanie źródeł turbulencji za pomocą Systemu Wczesnego Ostrzegania,
2. Reagowanie na zmiany w otoczeniu firmy poprzez opracowanie scenariuszy głównych,
3. Dobór reakcji strategicznych na podstawie wyłonionych scenariuszy.

Dlaczego jest to ważne? Jest to ważne ze względu na założenia leżące u podstaw sformułowanej i realizowanej strategii firmy.

Każda strategia jest formułowana na podstawie przyjętych założeń, co do sytuacji politycznej, ekonomicznej czy kierunku rozwoju technologii. Jeżeli w otoczeniu firmy następują zmiany, wówczas może okazać się, że przyjęte założenia są już nieaktualne, a strategia wymaga modyfikacji lub zmiany.

Aby odpowiednio zareagować warto szybko wykrywać zmiany w otoczeniu firmy i poddać je analizie. Następnie menedżerowie podejmują działania wynikające z rozpatrywanych wcześniej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji (np. scenariusz wprowadzenia embarga na jabłka). Takie postępowanie pozwala rozpoznać szanse, które mogą się pojawić i będzie można je wykorzystać, a także zagrożenia dla działalności, aby je zminimalizować albo zneutralizować.

Jak wynika z naszych rozważań, współczesny przywódca powinien zaprojektować i wykorzystywać system zarządzania zmianą w firmie. Do tego celu powinien posiadać wiedzę dotyczącą zasad funkcjonowania takiego systemu oraz umiejętności analityczne, planowania scenariuszowego czy podejmowania decyzji.

Jeśli zainteresował Cię ten artykuł, udostępnij go swoim znajomym lub skomentuj.