Elementem ściśle związanym z wprowadzaniem zmian w organizacji jest określenie jej dojrzałości zmianowej. Poziom dojrzałości można wyznaczyć poprzez określane podejścia, sposobów i używanych metod.

Oto pięć a właściwie sześć poziomów dojrzałości:

Poziom 0 – Jest dobrze, nic nie trzeba zmieniać.

Są to graniczącej w których, jeśli zmiany są wdrażane to tylko wtedy, gdy są one wymuszone z zewnątrz np., wprowadzenie kasy fiskalnej. Zwykle osoby decyzyjne, właściciele wychodzą z założenia, że po co zmieniać, skoro jest dobrze. Kiedyś nawet usłyszałem takie stwierdzenie: „skoro jest kolejka to znaczy, że mamy dobra ofertę i szkoda czasu na jakiekolwiek zmiany. Trzeba dbać by nie zabrakło towaru, No i by cena była niska”. Jak się łatwo domyśleć żywot takich firm nie jest zbyt długi. Chyba że przeskoczą na wyższy poziom. Wówczas koniec firmy jest odłożony w czasie.

Poziom 1 – No dobrze, ale jeśli już, to musi wyjść na 100%. 

Takie firmy mają świadomość konieczności zmian. Jednak robią to niechętnie, a jeśli już, to cała odpowiedzialność starają się przerzucić np. na konsultanta. Spotkałem się kiedyś z takim decydentem. Powiedział: „dobrze, to za trzy miesiące jaką będę mieć sprzedaż, ile?”

Poziom 2 – Wiem najlepiej, jak to ma wyglądać. 

To jest poziom, gdzie organizacja jedzie na „ręcznym”. W przenośni i dosłownie. Zwykle jest dosyć powolna i można zaobserwować w niej ręczne sterowanie. Istnieje jeden, jedyny decydent, który nikogo nie słucha. Wdraża zmiany tak, jak jemu się subiektywnie wydaje najlepiej. Ale zmiany zachodzą.

Poziom 3 – Mamy sprawdzone metody od wieków.  

Organizacje, które bardzo długo planują, tysiąc razy sprawdzają i upewniają się ze wszystko zostało przemyślane i przewidziane. Bardzo często w takich organizacjach jest powoływany zespół do opracowania i wdrożenia zmiany. Jak już dojdą do odpowiednich wniosków to kaskadują zadania w dół i czekają rok na efekty.

Poziom 4 – To interesujące. 

Organizacje działają prawie jak te na poziomie 3. No dobrze może zdecydowanie szybciej. Osoby zarządzające słyszały o zwinności i nawet zgadzają się na nią, ale tylko w przypadku pomniejszych zmian.

Poziom 5 – Jesteśmy zwinni i dobrze nam z tym. 

W takich organizacjach buduje się interdyscyplinarne zespoły projektowe. Maja one wsparcie osób z najwyższego poziomu, czyli zarządu albo wręcz członkowie zarządu są członkami takich zespołów z takimi samymi prawami, jak pozostali pracownicy. Wdrożenie opiera się o eksperymentowanie, testowanie i wyciąganie wniosków z rezultatów działań oraz informacji zwrotnych płynących od pracowników i innych osób.

W jakiej organizacji pracujesz? Czy poziom 5 to już maksimum?

Foto: flickr.com, GotCredit; (CC BY-NC-ND 2.0)

Artykuł Poziomy dojrzałości firm wdrażających zmiany. pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Wdrożenie CRM = wyzwanie

Aktualnie wspieram firmę, która wdraża elektroniczną platformę dla swoich klientów.

Ta platforma to coś więcej niż aplikacja do robienia zamówień czy CRM – to prawdziwy kombajn.

Wsparcie polega na przygotowaniu handlowców (z uwagi na specjalizację są bardzo zróżnicowani) by mogli zachęcać do stosowania platformy oraz jak największego jej wykorzystania. Część z nich ma klientów, dla których warunkiem współpracy było od samego początku używanie wcześniejszych wersji. Teraz chodziło o rozszerzenie. Ponieważ klienci używali oprogramowania, przedstawiciele nie zostali zaproszeni do udziału w projekcie, mało tego założono, że każdy z nich zna wszystkie wersje.

Dopiero na sali szkoleniowej okazało się, że mają spore deficyty w tym zakresie.

Co się wydarzyło? Jak powiedział Mahatma Gandhi: „wiedza o wszystkim pochodzi od wszystkich”.

Rekomendacje

A wystarczyło:

– zaprosić przedstawicieli tej grupy handlowców do projektu,

– zebrać od niech wcześniej informacje zwrotną na temat systemu,

– zbadać ich potrzeby szkoleniowe.

Dużo? Niewiele.

Może chcesz dowiedzieć się jak zarządzać zmianą w świecie VUCA?

Artykuł Wiedza o wszystkim pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Wielu agentów zmiany skupia się na walce z oporem wobec zmiany albo przygotowuje się do walki z potencjalnym oporem. Tak naprawdę, skupiają się na skutkach określonych działań lub zaniechań. Tymczasem problemy z realizacją koncepcji zmiany mogą mieć swoje źródło w barierach informacyjnej i poznawczej, które nie pozwalają odbiorcom zmiany zapoznać się z projektem przedsięwzięcia i go zrozumieć.

Skoro przyczyną kłopotów ze zmianą mogą być proste odpowiedzi: „nie wiem” lub „nie rozumiem” usłyszane od pracowników, to narzuca się skorzystanie z dobrodziejstw komunikacji, aby wesprzeć zmianę. Nadal może się jednak okazać, że przygotowane komunikaty będą „głosem wołającego na puszczy”, czyli słowami, których nikt nie bierze sobie do serca. Jaka może być tego przyczyna?

Prawdziwym wyzwaniem stojącym przed twórcami komunikatów o zmianie staje się nie tylko dobór treści, które trafią do Jeźdźca i Słonia, ale przebicie się z komunikatami do odbiorców. Ludzie bombardowani setkami sygnałów z otoczenia i skupieni na wykonywaniu bieżących zadań mogą nie zauważyć lub zignorować informacje o zmianie. Co możemy zrobić? Przygotujmy komunikacyjne eksperymenty:

• Sięgajmy po formy komunikacji rzadko wykorzystywane w organizacji, a nawet takie, które są czymś nowym w istniejącej kulturze firmy. Jeśli standardem komunikacji firmowej są maile, to może warto wysłać list albo ogłosić zmianę przez megafon.
• Wykorzystujmy radiatory informacji. Pewnie wiele osób zauważy wielką czerwoną tablicę ustawioną naprzeciwko wejścia do firmy albo plakat przyklejony w windzie.
• Pamiętajmy o rozmowie 1:1 – często prosta metoda jest najskuteczniejsza.

To dzięki nim głos koalicji agentów zmian to będzie coś więcej niż wołanie na puszczy!

Artykuł Wołanie na puszczy pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Często można usłyszeć stwierdzenie, że „lepiej uczyć się na cudzych błędach niż swoich”. Takie rozwiązanie jest na pewno tańsze i bezpieczniejsze. Można też korzystać z pozytywnych przykładów.

OPIS PRZYPADKU

Miałem okazję współpracować z firmą z branży finansowej, która wdrożyła dużą zmianę i zrobiła to w sposób, który zakończył się sukcesem.

PROBLEM

W firmie został zdiagnozowany problem. Polegał na tym, że liniowi pracownicy rzadko brali odpowiedzialność w 100% za swoje działania na siebie co skutkowało tym, że ich przełożeni przejmowali ich zadania i w efekcie zaniedbywali swoje. Mało tego, ta „odwrócona kaskada” przechodziła na kolejnych menadżerów.

Po kolejnej analizie znaleziono winnego w postaci stylu zarządzania. Menadżerowie stosowali podejście niezwykle dyrektywne co po części można było wytłumaczyć wyjątkowo dużym „ciśnieniem” na wynik.

Dotychczasowe szkolenia i inne działania mające na celu rozwijanie umiejętności menadżerskich były mało efektywne.

PROPONOWANE ROZWIĄZANIE – EKSPERYMENT

Osoby zarządzające postanowiły zmienić sytuację. Zdecydowano by zrobić eksperyment. Polegał na tym, że nowy sposób pracy z podwładnymi został wypracowany przez samych menadżerów a nie narzucony odgórnie. Założono, że w wyniku nowego podejścia pracownicy liniowi będą brać odpowiedzialność za swoje działania. To z kolei „zaoszczędzi” konkretną ilość czasu menadżerom, aby mogli zająć się sprawami, na które zwykle nie starczało czasu a miało służyć rozwojowi biznesu. W efekcie nastąpi poprawa „twardych” wyników biznesowych.

Ponieważ eksperyment zakończył się sukcesem kolejnym krokiem było wdrożenie rozwiązania w całej firmie.

WDROŻENIE

Plan był imponujący: Zmiana kultury organizacyjnej na kulturę coachingową.

W tym celu zostali zatrudnieni trenerzy zewnętrzni, których zadaniem było, poza wsparciem, uwiarygodnienie pomysłu, czyli pokazanie, że nie jest to kolejny wymysł „góry” a że w taki sposób w innych firmach pracują menadżerowie i przynosi im efekty.

Zgodnie z harmonogramem, w każdym regionie początek zmiany rozpoczynał się od spotkania Kick-off. Na nim wszyscy zaproszeni mogli rozwiać wątpliwości i dowiedzieć się: dlaczego, po co, jak to będzie wyglądać, na jakie korzyści mogą liczyć, kto to będzie realizować, czy ktoś to już wcześniej zrobił i jakie miał efekty?

Także każdy mógł spróbować odrobinę coachingu podczas krótkich ćwiczeń.

Następnie każdy z menadżerów uczestniczył w dwudniowym szkoleniu ucząc się poprzez ćwiczenia praktyczne nowego modelu pracy. Na zakończenie otrzymywał prace domową, którą było przeprowadzenie rozmowy ze swoim podwładnym. Ponieważ rozmowa była nagrywana, miałem okazje sprawdzić wyniki i na ich podstawie zaplanować kolejne kroki wsparcia menadżera we wdrażaniu kultury coachingowej.

Po kilku miesiącach pracy, menadżer miał możliwość zdać egzamin i uzyskać stosowny certyfikat.

Przystępując do projektu obawiałem się jak na taką zmianę zareagują ci menadżerowie, którzy mieli wcześniej bardzo dobre wyniki, czy będą chcieli cokolwiek zmieniać/dodać w swojej pracy?

Obawy były niepotrzebne. Trener spoza organizacji, powiew „świeżego” powietrza, przekonanie ich, że gdzie indziej tak ludzie pracują wystarczyło by spróbowali i przekonali się do nowego. Miło było usłyszeć na zakończenie od menadżera uważanego za eksperta: „wiesz, podoba mi się, teraz nie muszę się tak męczyć, by mieć wynik, mam czas na inne sprawy”.

Może zainteresuje Cię też artykuł: Kultura organizacyjna zjada zmianę na śniadanie

 NAJLEPSZE PRAKTYKI

Jak się okazuje można zmienić kulturę organizacyjną w firmie. To co stało za sukcesem opisanego przypadku to (nie wszystko, ale najważniejsze):

• Dobrze zdiagnozowany problem,
• Zaangażowanie pracowników do jego rozwiązania,
• Rozważenie różnych opcji i wybranie najbardziej obiecującej,
• Przeprowadzenie eksperymentu na potwierdzenie tezy,
• Kompleksowe wsparcie pracowników,
• Ciągła komunikacja celu zmiany,
• Zewnętrzne wsparcie.

Artykuł Zmiana kultury organizacyjnej na kulturę coachingową pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Peter Drucker podobno stwierdził, że “kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie” (tak naprawdę nigdy tego nie napisał). Nawet jeśli te słowa nie zostały wypowiedziane przez Druckera, to trudno odmówić im prawdziwości. Skoro kultura organizacyjna radzi sobie z tak wielkim kęsem, jak strategia, to z pewnością przełknie na śniadanie mniejszy kąsek, jakim jest zmiana w firmie.

Zespół doskonały – opis przypadku

W pewnej firmie menedżer i pracownicy poczuli potrzebę zmiany sposobu pracy zespołowej. Zmiana wydawała im się ważna i pilna, ponieważ dotychczasowy sposób pracy i relacje międzyludzkie panujące w firmie, jasno wskazywały, że warto podjąć działania. Do współpracy zaprosili zewnętrznych konsultantów, którzy mieli facylitować cały proces.

Na pierwszym warsztacie konsultanci przedstawili cykl Zwinnego Zarządzania Zmianą (Wgląd – Opcje Działań – Eksperymenty), a następnie poprosili uczestników warsztatu o sporządzenie Strategicznej Kanwy Zmiany. Zaczęto więc od strategii. Kiedy założenia strategiczne były już gotowe (wizja stanu docelowego, opisanie ważności i pilności zmiany, miary sukcesu i postępu, pole rażenia zmiany oraz oczekiwane wsparcie), uczestnicy przeszli do kwestii taktycznej, czyli rozpoczęli cykl Zwinnego Zarządzania Zmianą.

Na początek dokonali Wglądu, czyli diagnozy obecnej sytuacji w firmie, a potem zabrali się za generowanie opcji działań. Powstało tak wiele pomysłów działań, że trzeba je było podzielić na obszary tematyczne, a następnie wybrać te, które będą realizowane w pierwszej kolejności. Do każdego z obszarów zgłosiła się też osoba, która miała być liderem zmiany w wybranym obszarze.

Na warsztacie zaplanowano też eksperyment, czyli wdrożenie działania w jednym z obszarów. Wybrano działanie związane z polepszeniem komunikacji wewnątrz zespołu. Eksperymenty w pozostałych obszarach miały być zaplanowane i realizowane po zakończeniu warsztatu.

Podczas warsztatu follow-up, jaki odbył się po miesiącu, dokonano przeglądu rezultatów podjętych dotychczas zadań. Działanie związane z komunikacją wewnętrzną zakończyło się sukcesem, a członkowie zespołu podkreślali wyraźną poprawę w obszarze, jakiego dotyczyło działanie. W pozostałych obszarach nie zaplanowano eksperymentów i nie podjęto żadnych działań. Pomimo zaproponowania narzędziowego podejścia ułatwiającego wizualizację podejmowanych wysiłków i ich rezultatów (tablica Kanban), przez kilka następnych miesięcy zmiana nie posuwała się do przodu. Członkowie zespołu i menedżer zadali sobie pytanie, co tak naprawdę się wydarzyło?

Kultura organizacyjna wkracza do akcji

Każda organizacja (firma, instytucja) posiada kulturę organizacyjną, nawet jeśli sobie tego nie uświadamia. Autorami jednego z najpopularniejszych opisów kultury organizacyjnej oraz narzędzia do jej badania są Kim S. Cameron i Robert E. Quinn. Zaproponowany przez nich kwestionariusz do oceny kultury organizacji (OCAI)  wykorzystuje tzw. model wartości konkurujących.

Model ten opiera się od dwa wymiary. Jeden wymiar na jednym biegunie grupuje kryteria efektywności akcentujące elastyczność, samodzielność i dynamiczność, a na drugim – kryteria podkreślające niezmienność, porządek i kontrolę.

Drugi wymiar zestawia kryteria efektywności, które kładą nacisk na sprawy wewnętrzne, integrację i jedność, z kryteriami związanymi z orientacją na pozycję w otoczeniu, zróżnicowanie i rywalizację.

Dwa wymiary dzielą płaszczyznę na cztery ćwiartki, z których każdy opisuje odrębny zestaw wskaźników efektywności organizacji, i pozwalają na wyróżnienie czterech typów kultury organizacyjnej:

• Klan (współpraca),
• Adhokracja (tworzenie),
• Hierarchia (kontrola),
• Rynek (rywalizacja).

Źródło: K. S. Cameron, R. E. Quinn, Kultura organizacyjna – Diagnoza i zmiana. Model Wartości Konkurujących, Wolters Kluwer, Warszawa 2015, s. 44.

Warto podkreślić, że kultura każdej firmy jest wypadkową czterech typów kultury organizacyjnej, a nie jednym typów, oraz, że może wystąpić dominujący typ kultury.

Zespół doskonały – analiza przypadku

Na etapie Wglądu uczestnicy nie dokonali analizy kultury organizacyjnej, a konsultanci, występujący w roli facylitatorów warsztatu, nie naciskali na wykonanie diagnozy kultury organizacji.

W wyniku rezygnacji z badania uczestnicy nie byli świadomi luki kulturowej. Czy konsultanci powinni naciskać? To wygląda mało zwinnie. Powinni raczej przedstawić możliwe konsekwencje wpływu kultury organizacyjnej na zmianę i poprosić zespół o odpowiedź na pytanie, czy dysponuje niezbędnymi informacjami, aby iść dalej.

Dotychczasowy sposób pracy w firmie stawiał menedżera w roli koordynatora, obserwatora i organizatora działań (cechy Hierarchii). Dodatkowo kryteria efektywności prowadzonych projektów wiązały się ze sprawnością i terminowością (Hierarchia) oraz osiąganiem celów (Rynek). Stan docelowy był opisywany przez takie kryteria i wartości, jak zaangażowanie, komunikowanie się i rozwój (Klan) oraz rolę menedżera zmieniającą się w kierunku doradcy i mentora (Klan) oraz innowatora i wizjonera (Adhokracja).

Sposób pracy oczekiwany w trakcie wdrażania zmian, zwiększający znacznie uczestnictwo i swobodę działania członków zespołu, stał w sprzeczności z dotychczasowymi nawykami organizacyjnymi, które zapewniały sprawność działań w warunkach koordynowania ich przez menedżera. Zamiast zwiększenia zaangażowania nastąpiło wyczekiwanie i wycofanie. Pokazuje to, że rewolucyjna zmiana kultury organizacji jest trudna do przeprowadzenia. Może skuteczniejsze okazałoby się stopniowe zmniejszanie zakresu organizacji działań przez menedżera i przy pozytywnych rezultatach, przesuwanie aktywności przywódcy z działań operacyjnych na tworzenie wizji i wyznaczanie kierunków rozwoju.

W warunkach rewolucyjnej zmiany, kultura zjadła zmianę na śniadanie.

Kultura organizacyjna – jak postępować?

Biorąc pod uwagę analizę przypadku i spoglądając na cykl Zwinnego Zarządzania zmianą można zaproponować następujący scenariusz postępowania w kwestii kultury organizacyjnej:

1. Na etapie Wglądu określamy aktualny i docelowy profil kultury organizacyjnej (np. wykorzystując kwestionariusz OCAI),
2. Analizujemy lukę kulturową, czyli różnicę między obecnym a pożądanym stanem kultury,
3. Proponujemy działania mające na celu zmianę kultury organizacyjnej,
4. Wybieramy działania, od których zaczniemy zmianę kultury, i planujemy eksperymenty,
5. Oceniamy wyniki eksperymentów (Wgląd) i dokonujemy wyboru kolejnych działań lub rewizji sposobu postępowania,
6. Po kilku miesiącach lub po zakończeniu procesu zmiany dokonujemy ponownego badania kultury organizacyjnej i sprawdzamy, czy osiągnęliśmy pożądany profil kultury lub zbliżyliśmy się do niego w znacznym stopniu,
7. W razie powodzenia zmian kulturowych utrwalamy je w firmie, w razie niepowodzenia – dokonujemy kolejnego Wglądu i kontynuujemy cykl zmiany.

Wykorzystując opisany scenariusz, zwiększamy prawdopodobieństwo, że kultura organizacyjna nie pożre naszej zmiany na śniadanie.

Literatura:

Cameron K. S., Quinn R. E., Kultura organizacyjna – Diagnoza i zmiana. Model Wartości Konkurujących, Wolters Kluwer, Warszawa 2015.

Artykuł Kultura organizacyjna zjada zmianę na śniadanie pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Prawie dwa lata temu zostałem poproszony przez zaprzyjaźnionych właścicieli firmy średniej wielkości o przeprowadzenie rekrutacji. Chodziło o pracownika na stanowisko menadżerskie.  Dla nich było to zdecydowanie wyzwanie, ponieważ nie byli przygotowani do prowadzenia procesów rekrutacyjnych w ogóle. Oczekiwania, jakie mieli w stosunku do kandydata, były bardzo ogólne. Można powiedzieć, że gdy „przyjmowałem zamówienie”, musieli sobie (i mi również) odpowiedzieć na wiele pytań, których wcześniej nie rozważali.

Opis przypadku – rekrutacja też jest zmianą

Miałem sporo szczęścia. Na pierwsze ogłoszenie, jakie zamieściłem w internecie, przyszło całkiem sporo aplikacji. Dobrze jest mieć komfort wyboru. Udało się za pierwszym podejściem.

Przez kolejne miesiące, przy okazji różnych przypadkowych rozmów, dostawałem informacje od właścicieli firmy, jak bardzo są zadowoleni, jak dobry to pracownik, jak wiele rzeczy udało mu się zrobić, jak pozytywne wrażenia mają klienci po przeprowadzonych zmianach. Satysfakcja 100% dla obu stron.

Miesiąc temu, przy okazji przypadkowego spotkania, dowiedziałem się, że jednak ten menadżer, to nie jest to, o co chodziło, że nie spełnia oczekiwań.

Było to ogromne zaskoczenie. Pomyliłem się podczas rekrutacji? Przez tyle miesięcy obaj przedsiębiorcy byli zadowoleni.

Gdy dopytywałem o to co dzieje się w firmie, dowiedziałem się, że również inna pracownica na stanowisku kierowniczym, pracuje dużo poniżej oczekiwań. Sytuacja była dziwna, ponieważ pracownica była związana z firmą od wielu lat, a sami właściciele zawsze uważali ją za pewny punkt zespołu.

Kultura głupcze!

Co takiego się stało? Oto moja analiza sytuacji.

Gdy przeprowadzałem rekrutacje, firma miała kulturę organizacyjną typowo hierarchiczną (wg modelu wartości konkurujących OCAI Cameron, Quinn). Cele wyartykułowane przez właścicieli przy okazji rekrutacji dotyczyły deficytów głównie w obszarach związanych z obsługą klienta i organizacją pracy.  Takie też cele postawiono przed młodym menadżerem.

Kiedy cele zostały osiągnięte, a zasady firmy hierarchicznej umocnione, właściciele uznali, że firma powinna się dynamicznie rozwijać, że potrzebne są w niej innowacje. W praktyce znaczyło to tyle, że kultura organizacyjna ma się zmieniać w kierunku adhokracji. Tego akurat właściciele nie byli świadomi.

Zarządzanie zmianą kultury organizacyjnej

Zabrakło wielu rzeczy by skutecznie zarządzić zmianą. W tym miejscu wymienię tylko dwa istotne obszary:

1. komunikacja wizji,
2. wymagane kompetencje pracowników.

Komunikacja wizji jest niezwykle ważna by wszyscy członkowie zespołu wiedzieli dokładnie na czym zależy zarządowi, w jakim kierunku ma się rozwijać firma, czego się od nich oczekuje. O tym jak ważna jest znajomość wizji dla właściwej motywacji pisał Daniel Pink w swojej książce „Drive”. Warto zainwestować nieco czasu i zrobić to dobrze. Jeśli to możliwe, można włączyć w proces formułowania wizji pracowników. Wówczas jest duża szansa, że poczują się jej „właścicielami”. Tego elementu na pewno zabrakło w przytoczonej firmie.

Sprawne działanie w określonej kulturze organizacyjnej związane jest z określonymi kompetencjami pracowników. Gdy dokonuje się zmiana kultury organizacyjnej, zmieniają się także wymagania co do kluczowych kompetencji. Brak ich u pracownika to zagrożenie jego status quo. Efekty bywają różne: od niezrozumienia zmiany, poprzez opór, aż do sabotowania jej.

Warto więc być świadomym, jakie kompetencje mają aktualnie pracownicy, w szczególności menadżerowie, i zastanowić się jakie będą kluczowe w przyszłej organizacji. Dobrze jest zawczasu przygotować ich do nadchodzących zmian. To także zostało pominięte przez wspomnianych właścicieli firmy a skutkowało ich rozczarowaniem.

Każdy pracownik ma szansę pracować efektywnie, jeśli zna cele firmy, a jego ewentualne deficyty kompetencyjne są zawczasu uzupełniane. To “oczywista oczywistość”, ale w sytuacjach zmian zapominamy o niej, a efekty mogą być podobne do opisanych powyżej.

Artykuł Best before – czy pracownik ma termin przydatności w sytuacji zmiany? pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Wczytując się w Manifest Agile dostrzegamy, że można osiągnąć lepsze rezultaty pracy, kiedy cenimy bardziej: ludzi i relacje od procesów i narzędzi a współpracę z klientem niż formalne zapisy i negocjację umów. W skrócie można powiedzieć, że warto przedkładać zaufanie nad nieufność. Brzmi to pięknie, ale dlaczego zaufanie z trudem przebija się do świata biznesu?

Zaufanie #1 ląduje w składzie tanich książek

Reinhard K. Sprenger napisał książkę zatytułowaną Zaufanie #1, w której podtytule streścił najważniejszą myśl książki: Zaufanie jest lekarstwem na chorobę, która opanowuje świat biznesu.

Sprenger podaje odpowiedzi na pytanie: Dlaczego zaufanie?:

• ponieważ  cierpimy na jego deficyt,
• ponieważ umożliwia istnienie elastycznych organizacji,
• ponieważ przywiązuje klientów,
• ułatwia szybkie działanie,
• ponieważ umożliwia transfer wiedzy i przedsiębiorczość,
• ponieważ umożliwia kreatywność i innowacyjność,
• ponieważ pozwala redukować koszty,
• ponieważ wiąże pracowników i wspiera motywację wewnętrzną,
• ponieważ umożliwia skuteczne zarządzanie.

Pomimo przekonujących wskazówek i przykładów, książka Sprengera nie przebiła się do świadomości polskich menedżerów (może z powodu odstraszającego tytułu) i trafiła do składu tanich książek (polecam można ją kupić za 9 zł!). Czyżby menedżerowie przedkładali brak zaufania nad zaufanie i kierowali się leninowską zasadą: Ufaj, ale sprawdzaj?

Zaufanie w zarządzaniu zmianą – analiza przypadków

Porównajmy przykłady negocjacji kontraktów dotyczących usług doradczych w zakresie zarządzania zmianą. W obu przypadkach negocjacje były prowadzone z firmami korporacyjnymi (produkcyjnymi), które posiadały centralę poza granicami Polski, a liczba zatrudnionych osób w tych firmach (polskich oddziałach) pozwala zaliczyć je do dużych przedsiębiorstw.

W pierwszym przypadku negocjacje kontraktu trwały 5 miesięcy, wymagały wielu kilkugodzinnych spotkań, w których uczestniczyło po kilka osób z obu stron, a dodatkowo w negocjacjach uczestniczyły zespoły prawników. Efektem tych negocjacji jest umowa licząca ponad 60 stron, zawierająca dziesięć załączników. Umowa koncentruje się na ujęciu w formę pisaną każdej czynności związanej z jej realizacją oraz wyliczaniu kar, jakie nakładać na siebie strony umowy. Pozostają pytania:

• jaki był koszt negocjacji?
• jak proces negocjacji wpłynął na relacje między stronami?
• jaki będzie główny cel obu stron w trakcie realizacji przedmiotu umowy?

Litera zabija, a duch ożywia.

Robert Bosch

W drugim przypadku negocjacje ograniczyły się do wstępnej rozmowy telefonicznej, złożenia oferty i mailowego potwierdzenia przez zamawiającego przyjęcia warunków złożonych w ofercie. Podpisanie umowy, liczącej cztery strony z jednym załącznikiem (ofertą), odbyło się na pierwszych warsztatach realizowanych w ramach umowy, w dwa tygodnie od rozpoczęcia negocjacji.

Zaufanie w zarządzaniu zmianą – mimo wszystko

Sięgając po Manifest Agile i stosując go w Zwinnym Zarządzaniu Zmianą nie proponuję rezygnacji z procesów czy negocjowania kontraktów. Uważam tylko, podobnie jak twórcy Manifestu, jakie wartości należy bardziej cenić. Wśród  nich jest zaufanie.

Nie twierdzę naiwnie, że w praktyce nie występują przypadki łamania zaufania. Nie powinny one skłaniać menedżerów do wyboru braku zaufania czy nieufności jako uogólniającej praktyki postępowania. Podobnie z sytuacjami, jakimi są uzasadnione wątpliwości. Sprawdzenie kontrahenta w rejestrze dłużników nie jest oznaką braku zaufania, ale biznesową powinnością. Co oznacza to w praktyce?

R. Sprenger radzi (Zaufanie #1, MT Biznes, Warszawa 2011, s. 194):

Zaufanie okazywać na zasadzie uogólniania, a nieufność w poszczególnych przypadkach. Nie odwrotnie.

Stosowanie zaufania w zarządzaniu zmianą już na etapie negocjacji kontraktu pozwala na redukcję kosztów projektu i budowę relacji między partnerami umowy, umożliwiających skupienie się na realizacji celów zmiany. Czego sobie i Państwu życzę…

Może zainteresuje Cię też artykuł:

• Partycypacja w zmianach? Tak, ale zwinna!

Foto: flickr.com, Beatrice Murch  Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0)

Artykuł Bez zaufania nie ma zarządzania (zmianą) pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Pozostaje jednak kwestia: kogo angażować w zmiany? To, jaki będzie skład zespołu agentów zmian, może zadecydować o powodzeniu transformacji. Omówię to na przykładzie warsztatu strategicznego, jaki ostatnio prowadziłem wspólnie z Wiesławem Grabowskim w jednej z firm produkcyjnych.

Najpierw kto, potem co, a następnie znowu kto

Zgodnie z metaforą modelu organizacji stworzoną przez Jima Collinsa, firmę można porównać do autobusu z pasażerami. Collins proponuje, aby najpierw dobrać odpowiednich ludzi, a dopiero potem zastanawiać się dokąd pojechać i jaki obrać cel. Oznacza to, że zamiast określać strategię, a potem dobierać do tego ludzi, należy zrobić na odwrót. Jeśli dobiera się ludzi do strategii to, co się stanie, jeśli strategia zostanie zmieniona w trakcie podróży? Może się zdarzyć, że cześć pasażerów będzie chciała wysiąść argumentując, że cel podróży był inny…

Ze zmianą jest podobnie, najpierw warto znaleźć ludzi, którzy chcą wyruszyć w “podróż”, a potem zabrać się z nimi do opracowania strategii. Istotne jest, aby ci ludzie mieli w sobie chęć podróżowania, czyli potrzebę zmiany.

Nawiązując do powyższych założeń zebraliśmy się z zarządem i kadrą kierowniczą firmy produkcyjnej, nazwijmy ją – Alfa, na warsztacie strategicznym inicjującym zmiany. Skoro mieliśmy już pierwszych pasażerów, to ich zadaniem było sporządzenie Strategicznej Kanwy Zmian. To pasażerowie mieli określić “co?”, a dokładniej, zgodnie ze zwinną metodyką zarządzania zmianą, mieli odpowiedzieć na pytanie o wizję firmy po zmianach. Wizja ta nie była opisem miejsca, do jakiego ma dojechać autobus, ale opisywała warunki, jakie ma spełniać to miejsce. Oznacza to, że wyruszając w podróż z punktu A, nie potrafimy umiejscowić na mapie punktu B, ale potrafimy opisać kryteria, jakie ma spełniać punkt B i miary postępu zmian. Dzięki temu, wyruszając w podróż “zwinnym autobusem” wiemy, czy zmierzamy w dobrym kierunku (w kierunku wizji), chociaż nie mamy opisanej całej trasy i punktu docelowego.

Strategiczna Kanwa Zmiany pozwoliła nam przygotować plan projektu zmiany na jednej karcie flipchartu, a całość wstępnego planowania trwała 6 godzin, uwzględniając przerwę na lunch. Dzięki zwinnemu podejściu do zarządzania projektem zmiany, już następnego dnia można było rozpocząć wdrożenie zmiany w firmie. Jak długo trwałoby opracowanie planu w klasycznym podejściu projektowym (Waterfall)? Aby nie narazić się wyznawcom kaskadowego zarządzania projektami, pozostawiam odpowiedź na to pytanie Czytelnikom.

Pozostała jedynie odpowiedź na drugie pytanie “kto?”. Drugie “kto?” dotyczy zebrania zespołu agentów zmian, którzy rozpowszechnią wiedzę o zmianie w całej firmie i pociągną zmianę do przodu. Uczestnicy warsztatu zadali prowadzącym warsztat pytanie – kto ma zostać agentem zmian i w jaki sposób znaleźć takich agentów? Już odpowiedź na pierwsze pytanie może stanowić problem. Dlaczego?

Koalicja agentów zmian

Menedżerowie uczestniczący w warsztacie zaznaczyli, że mają wiele obowiązków związanych z realizacją bieżących celów biznesowych firmy i nie bardzo mogą znaleźć czas na działania związane z pracą agentów zmian wymagające zaangażowania, co najmniej kilku godzin w tygodniu przez pół roku.

Menedżerowie argumentowali też, że z punktu widzenia “sprzedaży” zmiany w firmie, im więcej pracowników liniowych zaangażuje się w propagowanie zmian, tym lepiej. W końcu, to im mają zaufać ich koledzy (współpracownicy).

Pojawiły się też wątpliwości o “umocowanie” zespołu agentów zmian i jakość proponowanych przez ten zespół działań zmierzających do realizacji wizji zmiany. Ktoś zapytał nawet, co będzie, jeśli zespół agentów stwierdzi, że zmianie będzie służyło wspólne obcinanie gałęzi drzew rosnących za płotem zakładu.

Gdzie szukać podpowiedzi przy budowaniu zespołu agentów zmian?

Zwinne Zarządzanie Zmianą, chociaż odrzuca liniowy model 8 kroków zarządzania zmianą Kottera, ale docenia elementy tego modelu i proponuje traktowania go, jako listy kontrolnej. Podejmując działanie sprawdzamy jego zgodność z listą Kottera.

Spójrzmy więc na punkt drugi tej listy: Budowa silnej koalicji. Kotter podpowiada (Jak przeprowadzić transformację firmy, Helion, Gliwice 2007, s. 74), że dla skutecznego kierowania zmianą zasadnicze znaczenie mają cztery kwestie:

1. Władza: czy wybrano wystarczająco dużo ważnych osób, tak aby osoby spoza koalicji nie mogły zahamować pracy grupy?
2. Wiedza fachowa: czy umiejętności i doświadczenie w pracy członków grupy są odpowiednie do realizacji danego zadania i czy dzięki nim można będzie podejmować świadome, mądre decyzje?
3. Wiarygodność: czy do grupy należy wystarczająco dużo osób, które cieszą się dobrą reputacją w firmie i któych deklaracje będą traktowane przez innych pracowników poważnie?
4. Przywództwo: czy do grupy należy wystarczająco wielu sprawdzonych przywódców, którzy będą w stanie przeprowadzić proces zmian w firmie?

Przyglądając się  powyższym podpowiedziom można zauważyć, że w grupie agentów zmian powinni znaleźć się zarówno pracownicy liniowi, jak i menedżerowie. Dopiero wtedy partycypacja pracowników w zmianie będzie pełniejsza i, co nie mniej ważne, przyniesie zakładane efekty.

Foto: flickr.com, Easa Shamih, James F Clay Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0)

Artykuł Partycypacja w zmianach? Tak, ale zwinna! pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Cztery ważne pytania

1. Czy zmiana kultury organizacyjnej jest bardziej uciążliwa w porównaniu z innymi zmianami? Tak.

Należy podkreślić, że wdrożenia zmian, których częścią jest implementacja nowej kultury organizacyjnej nie jest sprawą prostą. Badanie wykazało, że średni czas trwania zmian, których jednym z celów jest wypracowanie nowej kultury w firmie czy instytucji jest dłuższy (trwa ponad 16 miesięcy) niż w sytuacji, gdy zmiana skupia się na innych celach (wówczas średni czas trwania zmiany wyniósł jedynie 13 miesięcy). Gdy zmiana dotyczyła wyłącznie zaprojektowania i implementacji nowej kultury w organizacji czas trwania był jeszcze dłuższy – ponad 18 miesięcy.

2. Czy ciężko osiągnąć realizację celów w pełni, gdy musimy wdrożyć także nową kulturę organizacyjną? Nie.

Fakt równoczesnego wdrażania zmiany kultury organizacyjnej i innych zmian nie sprawia, że realizacja wszystkich celów w pełni (wskazanie przez respondentów dwóch najwyższych odpowiedzi w 11 stopniowej skali) jest trudniejsza do osiągnięcia. Wyniki są bardzo zbliżone. 24% zmian, których jednym z celów była zmiana kultury organizacyjnej osiągnęło dwie najwyższe odpowiedzi, podczas gdy zmiany skupiające się na innych obszarach osiągnęły wartość 25,5%. Warto podkreślić, że oba wyniki są niższe niż średnia z całego badania, która wyniosła 28%.

3. Czy o powodzeniu realizacji celów zawierających zmianę kultury organizacyjnej i jej nie zawierających decydują różne czynniki? Nie, ale mają różne znaczenie.

Na pytanie, jaki wpływ na końcowy rezultat wdrożenia miały poszczególne czynniki, respondenci z dwóch grup (tam gdzie zmiany dotyczyły i nie dotyczyły kultury organizacyjnej) odpowiedzieli w podobny sposób. Najważniejsza jest postawa menedżerów najwyższego szczebla i zaangażowanie pracowników (co zgadza się z wynikami ogólnymi), jednakże wyniki zmian kultury organizacyjnej jasno wskazują, że te czynniki mają większe znaczenie. Poniższa tabela przedstawia tę zależność.

*Wartości procentowe w powyższej tabeli dotyczą odpowiedzi „5 – znaczny pozytywny wpływ”.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmianą, Szkoła Zarządzania Zmianą, listopad-grudzień 2015.

4. Czy zmiana kultury miała wpływ na poprawę wyników krótko i długoterminowych organizacji? Zdecydowanie tak.

Badani bardzo mocno podkreślili różnicę pomiędzy wpływem zmian, które zawierały zmianę kultury organizacyjnej, na wyniki krótkookresowe organizacji (82% pozytywnego wpływu) i pozycję konkurencyjną całej firmy czy instytucji (70% pozytywnego wpływu), a wdrożeniami, których celem nie była zmiana kultury – odpowiednio 66% i 63%.

Wnioski z badania OBZZ

Powyższa analiza jasno wskazuje, że zwrócenie uwagi na kulturę organizacyjną podczas procesu zmian (zwłaszcza tych dotyczących głębokich zmian o szerokim zakresie) przyniesie lepsze efekty w przyszłości. Warto zatem poświęcić  więcej czasu na zmianę, włączając w swoje plany również zmianę dotychczasowej kultury. Dzięki temu, nawiązując do porównania z początku artykułu, będziemy w stanie przewidzieć, jaka pogoda czeka nas w następnych dniach, a nawet i tygodniach.

• Może zainteresuje Cię też inny artykuł poświęcony wnioskom z OBZZ: Szkolenie z zarządzania zmianą należy dostosować do branży

Foto: flickr.com, heather buckley, Attribution-NonCommercial-NoDerivs 2.0 Generic (CC BY-NC-ND 2.0)

Artykuł Zmiana kultury a kultura zmiany pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.