Po pierwsze…

Pomyślałem, że zwięzłość i konkretność są ważnymi cechami komunikatu, więc wybrałem dwie najważniejsze kwestie.

Po pierwsze rezultat działań powinien być ważniejszy od planu. Zdawałem sobie sprawę, że realizując duży program zmian firma posiada plan działania obejmujący szereg projektów. Projekty te mają złożyć się na sukces programu. Chciałem jeszcze raz podkreślić to, że z punktu widzenia realizowanej zmiany istotne jest, czy kończące się projekty wnoszą wartość dla całości. Mniej istotne jest to, że plan został opracowany przez poważną firmę doradczą, że kosztował pewnie określoną sumę złotówek oraz, że menedżerowie zgodzili się, co do jego zawartości.

Jeżeli rezultat projektu, realizowanego zgodnie z planem, nie zbliża firmy do oczekiwanego stanu docelowego, to nie przejmujmy się koniecznością zmiany planu. Z drugiej strony, jeśli w trakcie wdrożenia zauważymy jakieś niezaplanowane działania (opcje działań), które mogą przynieść obiecujące rezultaty, to nie wahajmy się zrewidować planu i zróbmy eksperyment. Tylko eksperyment da nam wiedzę o rezultacie.

Po drugie…

Spojrzałem na mojego rozmówcę i zauważyłem, że robi notatki w czasie, kiedy ja omawiam najważniejsze kwestie. Przeszedłem do drugiego elementu…

Po drugie słuchaj informacji zwrotnych. Co oznacza ta krótka rada?

Ważne jest wsłuchiwanie się w komunikaty płynące z własnej firmy oraz z jej otoczenia. Będą one drugim wskaźnikiem postępu zmiany, oprócz rezultatów działań czy projektów. Powiedzą one, jak zmiana jest odbierana. Jeżeli projekt przynosi rezultaty, ale budzi niepokój lub obawy, to konieczne jest “zarządzenie zmianą”.

Wsłuchiwanie się oznacza nie tylko poszukiwanie informacji zwrotnych, ale też wykorzystywanie wniosków z tych informacji. Jeśli nie korzystasz z informacji zwrotnej, to nie trać czasu na jej zbieranie.

Tylko tyle i aż tyle…

Na koniec pomyślałem sobie, że cała zwinnologia, całe Zwinne Zarządzanie Zmianą opierają się o dwie najważniejsze kwestie:

• prymat rezultatu nad planem i przekonaniami
• oraz zaproszenie odbiorców zmiany do dialogu.

Tylko tyle i aż tyle…

Artykuł Dwie najważniejsze kwestie… pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Podobnie w dużych korporacjach, na stronach można wyczytać o wizji i misji, także o wartościach jakie firma posiada.  I jak pamiętam, ze swojego doświadczenia, ostatni miesiąc to już historia, liczy się następny miesiąc, kwartał, rok.

Szkolenie (nie) jest dobre na wszystko

Kilka lat temu zostałem poproszony o przeprowadzenie jednodniowego szkolenia-warsztatu dla całej firmy, to jest około 60 osób, z zakresu komunikacji wewnętrznej.

Powiedziano mi, że ludzie w organizacji źle się komunikują, są nerwowi, słowem atmosfera jest do bani. I najlepiej będzie, jeśli podczas warsztatów poproszę uczestników by w ramach ćwiczenia narysowali strukturę organizacyjną i opisali zakresy obowiązków. Jeśli to zrobią to wszystko się naprawi. Kocham takie rozwiązania i takich wspaniałych pomysłodawców. Jednak tego nie kupiłem, musiałem się dużo napocić by ten pomysł wyperswadować.

Prowadząc wywiad z kilkoma osobami w firmie dowiedziałem się, że w niedługim czasie zmieni się właściciel i to niestety, całkiem przypadkowo, wypłynęło. I jeszcze, że nie ma co się martwić, bo nowy jest zadowolony tym jak firma działa, nie chce nikogo zwalniać a nawet planuje inwestycje i wzmocnienia. Niestety, nikt z tymi informacjami nic nie zrobił.

Zacznijmy od…

Pomysł jaki udało mi się przeforsować i dostać akceptację na zrealizowanie podczas warsztatów było ćwiczenie, które dotyczyło wizji, misji i wartości firmy. Było jeszcze kilka innych elementów podczas tych warsztatów, ale one nie mają w tej chwili większego znaczenia.

Na początku poprosiłem o wypracowanie:

• jak sobie wyobrażają swoją firmę w przyszłości (to oczywiście wizja);
• za co cenią ich zewnętrzni klienci (w ten sposób chciałem by myśleli o misji)
• i jakie wartości są żywe w firmie i jakie sami wnoszą do organizacji.

Uczestnicy pracowali w mniejszych grupach, a na koniec prezentowali wnioski. Były rewelacyjne. Nie widziałem złej komunikacji. Patrząc na ich zaangażowanie i pracę, dyskusje, czasem drobne kłótnie byłem pod wielkim wrażeniem.

Sens zmiany

Z perspektywy czasu i kolejnych doświadczeń mogę stwierdzić, że ludzie w organizacji zawsze, a szczególnie w okresie ważnych i istotnych zmian, potrzebują znać odpowiedź na pytanie: po co to wszystko? I nie chodzi tylko o aspekt finansowy, chcą widzieć sens prowadzonych zmian i podejmowanych wysiłków. (Dlatego w Szkole Zarządzania Zmianą proponujemy wypełnianie Strategicznej Kanwy Zmiany, w której jedno z pytań brzmi: dlaczego ta zmiana jest ważna i pilna?)

Ważne jest by pracownicy czuli się docenieni, kompetentni oraz akceptowani. Istotne jest, że oprócz pewnego porządku w organizacji, zasad i polityk mogą ustalić też własne reguły. I każdy, niezależnie od stanowiska, jest ważny i potrzebny.

A wracając do wspomnianej firmy to wiem, że przeszła zmianę właścicielską całkiem dobrze i mam nadzieję, że opisywany warsztat choć trochę się do tego przyczynił.

Artykuł Misja, wizja – takie tam, bzdurki… pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

To jak fatalne w skutkach może być niepodjęcie działania w odpowiednim momencie przekonało się wiele firm i przedsiębiorców.

Przypadki Kodaka i Nokii

Firma KODAK, której inżynierowie opracowali jako pierwsi aparat cyfrowy, przespała rewolucję w fotografii i teraz możemy już tylko mówić o niej w czasie przeszłym.

Nokia posiadała prawie 40% udział na świecie na rynku telefonów komórkowych, gdy pojawiły się smartfony. Ten fakt został przeoczony i niewykorzystany, a obecnie tylko słyszymy o próbach powrotu Nokii na światowy rynek.

Chcę wierzyć, że osoby zarządzające powyższymi firmami, dobrze opłacane, widziały ważność tych zmian zachodzących w otoczeniu firmy.

Ważność – na polskim gruncie

Tuż przed wakacjami zostałem poproszony o pomoc w usprawnieniu działania w małej, rodzinnej firmie dystrybucyjnej. Bardzo cenie sobie takie firmy. Firma działa od 1988 roku. Właściciele uczyli się i rozwijali swoje przedsiębiorstwo na własnych błędach. Nikt im nie mówił, jak mają prowadzić biznes. Mają świadomość, że trzeba zmienić sposób działania by dalej istnieć na rynku.

Takie przedsiębiorstwa są niezwykle wdzięcznym obiektem pracy dla każdego konsultanta. Wystarczy zwykle wdrożyć niewiele zmian, by otrzymać wymierne efekty.

Podczas dyskusji wskazałem im wiele możliwości i kilka koniecznych zmian, co do których właściciele się zgodzili. Mówili, że to rzeczywiście jest ważne, ale ja nie miałem wrażenia, że także pilne dla nich, mimo narzekania na stan obecny.

Jak nie zgubić pilności zmian?

W Szkole Zarządzania Zmianą używamy kanwy zmiany, jako narzędzia do pracy z klientami . Posiada ona kilka pól, między innymi „ważność i pilność zmiany”.

Przykładamy dużą wagę do tego, aby w tym polu wybrzmiała nie tylko ważność, ale też i pilność. Nasze doświadczenia są bowiem takie, że łatwiej menadżerom wymienić czynniki ważne, a często bardzo trudno znaleźć czynniki świadczące o pilności zmiany.

Nie zamierzam dzisiaj dłużej opowiadać, dlaczego tak jest. Zamiast tego zachęcam do dyskusji, wymiany doświadczeń i refleksji.

• Co powoduje, że menadżerom trudno wskazać pilność zmian, mimo że określają je jako ważne?
• Jak sprawić by w organizacjach i wśród menadżerów pojawiło się oprócz ważności poczucie pilności zmiany?

Artykuł WAŻNOŚĆ i pilność pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Często można usłyszeć stwierdzenie, że „lepiej uczyć się na cudzych błędach niż swoich”. Takie rozwiązanie jest na pewno tańsze i bezpieczniejsze. Można też korzystać z pozytywnych przykładów.

OPIS PRZYPADKU

Miałem okazję współpracować z firmą z branży finansowej, która wdrożyła dużą zmianę i zrobiła to w sposób, który zakończył się sukcesem.

PROBLEM

W firmie został zdiagnozowany problem. Polegał na tym, że liniowi pracownicy rzadko brali odpowiedzialność w 100% za swoje działania na siebie co skutkowało tym, że ich przełożeni przejmowali ich zadania i w efekcie zaniedbywali swoje. Mało tego, ta „odwrócona kaskada” przechodziła na kolejnych menadżerów.

Po kolejnej analizie znaleziono winnego w postaci stylu zarządzania. Menadżerowie stosowali podejście niezwykle dyrektywne co po części można było wytłumaczyć wyjątkowo dużym „ciśnieniem” na wynik.

Dotychczasowe szkolenia i inne działania mające na celu rozwijanie umiejętności menadżerskich były mało efektywne.

PROPONOWANE ROZWIĄZANIE – EKSPERYMENT

Osoby zarządzające postanowiły zmienić sytuację. Zdecydowano by zrobić eksperyment. Polegał na tym, że nowy sposób pracy z podwładnymi został wypracowany przez samych menadżerów a nie narzucony odgórnie. Założono, że w wyniku nowego podejścia pracownicy liniowi będą brać odpowiedzialność za swoje działania. To z kolei „zaoszczędzi” konkretną ilość czasu menadżerom, aby mogli zająć się sprawami, na które zwykle nie starczało czasu a miało służyć rozwojowi biznesu. W efekcie nastąpi poprawa „twardych” wyników biznesowych.

Ponieważ eksperyment zakończył się sukcesem kolejnym krokiem było wdrożenie rozwiązania w całej firmie.

WDROŻENIE

Plan był imponujący: Zmiana kultury organizacyjnej na kulturę coachingową.

W tym celu zostali zatrudnieni trenerzy zewnętrzni, których zadaniem było, poza wsparciem, uwiarygodnienie pomysłu, czyli pokazanie, że nie jest to kolejny wymysł „góry” a że w taki sposób w innych firmach pracują menadżerowie i przynosi im efekty.

Zgodnie z harmonogramem, w każdym regionie początek zmiany rozpoczynał się od spotkania Kick-off. Na nim wszyscy zaproszeni mogli rozwiać wątpliwości i dowiedzieć się: dlaczego, po co, jak to będzie wyglądać, na jakie korzyści mogą liczyć, kto to będzie realizować, czy ktoś to już wcześniej zrobił i jakie miał efekty?

Także każdy mógł spróbować odrobinę coachingu podczas krótkich ćwiczeń.

Następnie każdy z menadżerów uczestniczył w dwudniowym szkoleniu ucząc się poprzez ćwiczenia praktyczne nowego modelu pracy. Na zakończenie otrzymywał prace domową, którą było przeprowadzenie rozmowy ze swoim podwładnym. Ponieważ rozmowa była nagrywana, miałem okazje sprawdzić wyniki i na ich podstawie zaplanować kolejne kroki wsparcia menadżera we wdrażaniu kultury coachingowej.

Po kilku miesiącach pracy, menadżer miał możliwość zdać egzamin i uzyskać stosowny certyfikat.

Przystępując do projektu obawiałem się jak na taką zmianę zareagują ci menadżerowie, którzy mieli wcześniej bardzo dobre wyniki, czy będą chcieli cokolwiek zmieniać/dodać w swojej pracy?

Obawy były niepotrzebne. Trener spoza organizacji, powiew „świeżego” powietrza, przekonanie ich, że gdzie indziej tak ludzie pracują wystarczyło by spróbowali i przekonali się do nowego. Miło było usłyszeć na zakończenie od menadżera uważanego za eksperta: „wiesz, podoba mi się, teraz nie muszę się tak męczyć, by mieć wynik, mam czas na inne sprawy”.

Może zainteresuje Cię też artykuł: Kultura organizacyjna zjada zmianę na śniadanie

 NAJLEPSZE PRAKTYKI

Jak się okazuje można zmienić kulturę organizacyjną w firmie. To co stało za sukcesem opisanego przypadku to (nie wszystko, ale najważniejsze):

• Dobrze zdiagnozowany problem,
• Zaangażowanie pracowników do jego rozwiązania,
• Rozważenie różnych opcji i wybranie najbardziej obiecującej,
• Przeprowadzenie eksperymentu na potwierdzenie tezy,
• Kompleksowe wsparcie pracowników,
• Ciągła komunikacja celu zmiany,
• Zewnętrzne wsparcie.

Artykuł Zmiana kultury organizacyjnej na kulturę coachingową pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Peter Drucker podobno stwierdził, że “kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie” (tak naprawdę nigdy tego nie napisał). Nawet jeśli te słowa nie zostały wypowiedziane przez Druckera, to trudno odmówić im prawdziwości. Skoro kultura organizacyjna radzi sobie z tak wielkim kęsem, jak strategia, to z pewnością przełknie na śniadanie mniejszy kąsek, jakim jest zmiana w firmie.

Zespół doskonały – opis przypadku

W pewnej firmie menedżer i pracownicy poczuli potrzebę zmiany sposobu pracy zespołowej. Zmiana wydawała im się ważna i pilna, ponieważ dotychczasowy sposób pracy i relacje międzyludzkie panujące w firmie, jasno wskazywały, że warto podjąć działania. Do współpracy zaprosili zewnętrznych konsultantów, którzy mieli facylitować cały proces.

Na pierwszym warsztacie konsultanci przedstawili cykl Zwinnego Zarządzania Zmianą (Wgląd – Opcje Działań – Eksperymenty), a następnie poprosili uczestników warsztatu o sporządzenie Strategicznej Kanwy Zmiany. Zaczęto więc od strategii. Kiedy założenia strategiczne były już gotowe (wizja stanu docelowego, opisanie ważności i pilności zmiany, miary sukcesu i postępu, pole rażenia zmiany oraz oczekiwane wsparcie), uczestnicy przeszli do kwestii taktycznej, czyli rozpoczęli cykl Zwinnego Zarządzania Zmianą.

Na początek dokonali Wglądu, czyli diagnozy obecnej sytuacji w firmie, a potem zabrali się za generowanie opcji działań. Powstało tak wiele pomysłów działań, że trzeba je było podzielić na obszary tematyczne, a następnie wybrać te, które będą realizowane w pierwszej kolejności. Do każdego z obszarów zgłosiła się też osoba, która miała być liderem zmiany w wybranym obszarze.

Na warsztacie zaplanowano też eksperyment, czyli wdrożenie działania w jednym z obszarów. Wybrano działanie związane z polepszeniem komunikacji wewnątrz zespołu. Eksperymenty w pozostałych obszarach miały być zaplanowane i realizowane po zakończeniu warsztatu.

Podczas warsztatu follow-up, jaki odbył się po miesiącu, dokonano przeglądu rezultatów podjętych dotychczas zadań. Działanie związane z komunikacją wewnętrzną zakończyło się sukcesem, a członkowie zespołu podkreślali wyraźną poprawę w obszarze, jakiego dotyczyło działanie. W pozostałych obszarach nie zaplanowano eksperymentów i nie podjęto żadnych działań. Pomimo zaproponowania narzędziowego podejścia ułatwiającego wizualizację podejmowanych wysiłków i ich rezultatów (tablica Kanban), przez kilka następnych miesięcy zmiana nie posuwała się do przodu. Członkowie zespołu i menedżer zadali sobie pytanie, co tak naprawdę się wydarzyło?

Kultura organizacyjna wkracza do akcji

Każda organizacja (firma, instytucja) posiada kulturę organizacyjną, nawet jeśli sobie tego nie uświadamia. Autorami jednego z najpopularniejszych opisów kultury organizacyjnej oraz narzędzia do jej badania są Kim S. Cameron i Robert E. Quinn. Zaproponowany przez nich kwestionariusz do oceny kultury organizacji (OCAI)  wykorzystuje tzw. model wartości konkurujących.

Model ten opiera się od dwa wymiary. Jeden wymiar na jednym biegunie grupuje kryteria efektywności akcentujące elastyczność, samodzielność i dynamiczność, a na drugim – kryteria podkreślające niezmienność, porządek i kontrolę.

Drugi wymiar zestawia kryteria efektywności, które kładą nacisk na sprawy wewnętrzne, integrację i jedność, z kryteriami związanymi z orientacją na pozycję w otoczeniu, zróżnicowanie i rywalizację.

Dwa wymiary dzielą płaszczyznę na cztery ćwiartki, z których każdy opisuje odrębny zestaw wskaźników efektywności organizacji, i pozwalają na wyróżnienie czterech typów kultury organizacyjnej:

• Klan (współpraca),
• Adhokracja (tworzenie),
• Hierarchia (kontrola),
• Rynek (rywalizacja).

Źródło: K. S. Cameron, R. E. Quinn, Kultura organizacyjna – Diagnoza i zmiana. Model Wartości Konkurujących, Wolters Kluwer, Warszawa 2015, s. 44.

Warto podkreślić, że kultura każdej firmy jest wypadkową czterech typów kultury organizacyjnej, a nie jednym typów, oraz, że może wystąpić dominujący typ kultury.

Zespół doskonały – analiza przypadku

Na etapie Wglądu uczestnicy nie dokonali analizy kultury organizacyjnej, a konsultanci, występujący w roli facylitatorów warsztatu, nie naciskali na wykonanie diagnozy kultury organizacji.

W wyniku rezygnacji z badania uczestnicy nie byli świadomi luki kulturowej. Czy konsultanci powinni naciskać? To wygląda mało zwinnie. Powinni raczej przedstawić możliwe konsekwencje wpływu kultury organizacyjnej na zmianę i poprosić zespół o odpowiedź na pytanie, czy dysponuje niezbędnymi informacjami, aby iść dalej.

Dotychczasowy sposób pracy w firmie stawiał menedżera w roli koordynatora, obserwatora i organizatora działań (cechy Hierarchii). Dodatkowo kryteria efektywności prowadzonych projektów wiązały się ze sprawnością i terminowością (Hierarchia) oraz osiąganiem celów (Rynek). Stan docelowy był opisywany przez takie kryteria i wartości, jak zaangażowanie, komunikowanie się i rozwój (Klan) oraz rolę menedżera zmieniającą się w kierunku doradcy i mentora (Klan) oraz innowatora i wizjonera (Adhokracja).

Sposób pracy oczekiwany w trakcie wdrażania zmian, zwiększający znacznie uczestnictwo i swobodę działania członków zespołu, stał w sprzeczności z dotychczasowymi nawykami organizacyjnymi, które zapewniały sprawność działań w warunkach koordynowania ich przez menedżera. Zamiast zwiększenia zaangażowania nastąpiło wyczekiwanie i wycofanie. Pokazuje to, że rewolucyjna zmiana kultury organizacji jest trudna do przeprowadzenia. Może skuteczniejsze okazałoby się stopniowe zmniejszanie zakresu organizacji działań przez menedżera i przy pozytywnych rezultatach, przesuwanie aktywności przywódcy z działań operacyjnych na tworzenie wizji i wyznaczanie kierunków rozwoju.

W warunkach rewolucyjnej zmiany, kultura zjadła zmianę na śniadanie.

Kultura organizacyjna – jak postępować?

Biorąc pod uwagę analizę przypadku i spoglądając na cykl Zwinnego Zarządzania zmianą można zaproponować następujący scenariusz postępowania w kwestii kultury organizacyjnej:

1. Na etapie Wglądu określamy aktualny i docelowy profil kultury organizacyjnej (np. wykorzystując kwestionariusz OCAI),
2. Analizujemy lukę kulturową, czyli różnicę między obecnym a pożądanym stanem kultury,
3. Proponujemy działania mające na celu zmianę kultury organizacyjnej,
4. Wybieramy działania, od których zaczniemy zmianę kultury, i planujemy eksperymenty,
5. Oceniamy wyniki eksperymentów (Wgląd) i dokonujemy wyboru kolejnych działań lub rewizji sposobu postępowania,
6. Po kilku miesiącach lub po zakończeniu procesu zmiany dokonujemy ponownego badania kultury organizacyjnej i sprawdzamy, czy osiągnęliśmy pożądany profil kultury lub zbliżyliśmy się do niego w znacznym stopniu,
7. W razie powodzenia zmian kulturowych utrwalamy je w firmie, w razie niepowodzenia – dokonujemy kolejnego Wglądu i kontynuujemy cykl zmiany.

Wykorzystując opisany scenariusz, zwiększamy prawdopodobieństwo, że kultura organizacyjna nie pożre naszej zmiany na śniadanie.

Literatura:

Cameron K. S., Quinn R. E., Kultura organizacyjna – Diagnoza i zmiana. Model Wartości Konkurujących, Wolters Kluwer, Warszawa 2015.

Artykuł Kultura organizacyjna zjada zmianę na śniadanie pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Prawie dwa lata temu zostałem poproszony przez zaprzyjaźnionych właścicieli firmy średniej wielkości o przeprowadzenie rekrutacji. Chodziło o pracownika na stanowisko menadżerskie.  Dla nich było to zdecydowanie wyzwanie, ponieważ nie byli przygotowani do prowadzenia procesów rekrutacyjnych w ogóle. Oczekiwania, jakie mieli w stosunku do kandydata, były bardzo ogólne. Można powiedzieć, że gdy „przyjmowałem zamówienie”, musieli sobie (i mi również) odpowiedzieć na wiele pytań, których wcześniej nie rozważali.

Opis przypadku – rekrutacja też jest zmianą

Miałem sporo szczęścia. Na pierwsze ogłoszenie, jakie zamieściłem w internecie, przyszło całkiem sporo aplikacji. Dobrze jest mieć komfort wyboru. Udało się za pierwszym podejściem.

Przez kolejne miesiące, przy okazji różnych przypadkowych rozmów, dostawałem informacje od właścicieli firmy, jak bardzo są zadowoleni, jak dobry to pracownik, jak wiele rzeczy udało mu się zrobić, jak pozytywne wrażenia mają klienci po przeprowadzonych zmianach. Satysfakcja 100% dla obu stron.

Miesiąc temu, przy okazji przypadkowego spotkania, dowiedziałem się, że jednak ten menadżer, to nie jest to, o co chodziło, że nie spełnia oczekiwań.

Było to ogromne zaskoczenie. Pomyliłem się podczas rekrutacji? Przez tyle miesięcy obaj przedsiębiorcy byli zadowoleni.

Gdy dopytywałem o to co dzieje się w firmie, dowiedziałem się, że również inna pracownica na stanowisku kierowniczym, pracuje dużo poniżej oczekiwań. Sytuacja była dziwna, ponieważ pracownica była związana z firmą od wielu lat, a sami właściciele zawsze uważali ją za pewny punkt zespołu.

Kultura głupcze!

Co takiego się stało? Oto moja analiza sytuacji.

Gdy przeprowadzałem rekrutacje, firma miała kulturę organizacyjną typowo hierarchiczną (wg modelu wartości konkurujących OCAI Cameron, Quinn). Cele wyartykułowane przez właścicieli przy okazji rekrutacji dotyczyły deficytów głównie w obszarach związanych z obsługą klienta i organizacją pracy.  Takie też cele postawiono przed młodym menadżerem.

Kiedy cele zostały osiągnięte, a zasady firmy hierarchicznej umocnione, właściciele uznali, że firma powinna się dynamicznie rozwijać, że potrzebne są w niej innowacje. W praktyce znaczyło to tyle, że kultura organizacyjna ma się zmieniać w kierunku adhokracji. Tego akurat właściciele nie byli świadomi.

Zarządzanie zmianą kultury organizacyjnej

Zabrakło wielu rzeczy by skutecznie zarządzić zmianą. W tym miejscu wymienię tylko dwa istotne obszary:

1. komunikacja wizji,
2. wymagane kompetencje pracowników.

Komunikacja wizji jest niezwykle ważna by wszyscy członkowie zespołu wiedzieli dokładnie na czym zależy zarządowi, w jakim kierunku ma się rozwijać firma, czego się od nich oczekuje. O tym jak ważna jest znajomość wizji dla właściwej motywacji pisał Daniel Pink w swojej książce „Drive”. Warto zainwestować nieco czasu i zrobić to dobrze. Jeśli to możliwe, można włączyć w proces formułowania wizji pracowników. Wówczas jest duża szansa, że poczują się jej „właścicielami”. Tego elementu na pewno zabrakło w przytoczonej firmie.

Sprawne działanie w określonej kulturze organizacyjnej związane jest z określonymi kompetencjami pracowników. Gdy dokonuje się zmiana kultury organizacyjnej, zmieniają się także wymagania co do kluczowych kompetencji. Brak ich u pracownika to zagrożenie jego status quo. Efekty bywają różne: od niezrozumienia zmiany, poprzez opór, aż do sabotowania jej.

Warto więc być świadomym, jakie kompetencje mają aktualnie pracownicy, w szczególności menadżerowie, i zastanowić się jakie będą kluczowe w przyszłej organizacji. Dobrze jest zawczasu przygotować ich do nadchodzących zmian. To także zostało pominięte przez wspomnianych właścicieli firmy a skutkowało ich rozczarowaniem.

Każdy pracownik ma szansę pracować efektywnie, jeśli zna cele firmy, a jego ewentualne deficyty kompetencyjne są zawczasu uzupełniane. To “oczywista oczywistość”, ale w sytuacjach zmian zapominamy o niej, a efekty mogą być podobne do opisanych powyżej.

Artykuł Best before – czy pracownik ma termin przydatności w sytuacji zmiany? pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.