Indyk, czyli pułapki wnioskowania indukcyjnego

Na podstawie otrzymanych danych zaczynamy analizę, przeprowadzamy proces wnioskowania i tu też możemy wpaść w cały szereg pułapek. Podstawowa z nich wynika z tego jak się uczymy, czyli wnioskujemy na podstawie doświadczenia stosując indukcję i uogólnianie. Brzmi dobrze?

A co byście powiedzieli na polskie przysłowie: „Indyk myślał o niedzieli…”. Znacie je? Co z niego wynika? Gdy zadaję to pytanie grupom, dla których mam wystąpienie lub prowadzę warsztat słyszę zwykle:

„To znaczy, aby z planami nie wybiegać zbyt daleko w przyszłość” – co jest jednym z wniosków z tego powiedzenia.

Inny, może nie tak widoczny od razu wiąże się z wnioskowaniem indukcyjnym. Indyk w chwili opisywanej przez przysłowie ma za sobą wiele niedziel, które się wydarzyły, w czasie których gospodarz go karmił, napoił, zaopiekował się. Indyk ma wręcz miłe wspomnienia związane z niedzielami. Zauważył być może, że niekiedy, jakiś inny indyk znika w sobotę i nie wraca już więcej. Jednakże nie wie, co się tymi indykami dzieje. Nie wie, bo nie był w stanie zaobserwować, ani nie mógł się zapytać indyków, które już nie wróciły.

Czy to nie opisuje i nas ludzi i tego jak myślimy o przyszłości? Czy na podstawie tego co się wydarzyło kilka razy nie zakładamy, że tak będzie zawsze. Pamiętam jak na jednym ze szkoleń prowadzący powiedział:

„Jeżeli w trakcie rozmowy usłyszysz pytanie, na które nie znasz odpowiedzi, odpowiedz po prostu Nie wiem. Nie zrób tego jednak więcej niż dwa razy, bo ludzie uogólniają i jeśli trzy lub więcej razy powiesz nie wiem, pomyślą, że jesteś niekompetentny”

Dobre Praktyki też mogą być pułapką

Czasem będąc w jakiejś sytuacji podejmujemy działanie i ono wydaje się skuteczne. Kiedy kolejny raz pojawia się podobna sytuacja, powtarzamy działanie i często znów wydaje się skuteczne. Jeśli powtórzymy ten scenariusz wielokrotnie pojawi się w nas silne przekonanie, że nasze działanie jest skuteczne. Tak być nie musi, czasem może się tak zdarzyć, że jesteśmy skuteczni pomimo naszych działań, a nie na ich skutek. Czy to znaczy, żeby odrzucić wszystkie tak zwane Dobre Praktyki? Absolutnie nie! Pamiętajmy jednak, aby być uważnym i zachować umysł otwarty na sygnały, które mogą zaprzeczać naszym przekonaniom. Czasem warto wręcz sprawdzić czy nasze przekonania, założenia są prawdziwe, próbując je obalić.

Pułapki myślenia wg Kahnemana

Nasz sposób uczenia się znajduje wyraz w dwóch systemach myślenia, za opisanie których Daniel Kahneman otrzymał nagrodę Nobla. Otóż w życiu posługujemy się dwoma systemami wnioskowania:

System 1 to system szybki, wykorzystujący heurystyki.

System 2 to system wolniejszy, opierający się o racjonalne wnioskowanie.

Pierwszy z systemów jest szybki, zużywa niewiele energii, nie wymaga prawie żadnego wysiłku i w większości przypadków daje poprawne wyniki. Zdarza się jednak, że heurystyki, które wykorzystujemy prowadzą nas na manowce. 

Nie chcę tutaj opisywać wszystkich heurystyk, bo warto przeczytać książkę Kahnemana „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym”. Zadam Wam jedno pytanie:

Jak sądzicie z jakiej przyczyny w Polsce umiera więcej ludzi? W wyniku wypadków drogowych czy podejmowanych prób samobójczych?

Poprawnej odpowiedzi poszukajcie na stronach:

http://statystyka.policja.pl/st/ruch-drogowy/76562,Wypadki-drogowe-raporty-roczne.html

http://statystyka.policja.pl/st/wybrane-statystyki/zamachy-samobojcze/63803,Zamachy-samobojcze-od-2017-roku.html

Już? Otóż więcej ludzi ginie w wyniku samobójstw. W tym przypadku wielu z nas heurystyka dostępności mogła zwieść. Mówi ona, że jeżeli dostęp do jakiejś informacji jest łatwiejszy to nasz mózg uważa, że to bardziej prawdziwa informacja. Informacje o wypadkach są zwykle częstsze i bardziej rozpowszechniania i stąd może się wydawać, że więcej ludzi umiera w wyniku wypadków.

Nadajmy SENS działaniom

Dobrze – powiecie- jesteśmy niedoskonali, popełniamy błędy. Pytanie jednak co mamy robić.

Otóż uważam, że odpowiedzią jest SENS, czyli

Sprawdzanie, czyli:

• Weryfikacja tego co się wydarzyło
• Unikanie pułapek umysłu
• Praca z przekonaniami

Eksplorowanie

• Praca w zespołach, podgrupach
• Wizualizacja
• Dobre pytania
• Eksperymentowanie

Nastawienie

• Praca zespołowa
• Chęć budowania partnerstwa
• Działanie = Uczenie = Akceptacja pomyłek
• Szukanie innych perspektyw
• Niekoniecznie to Ja mam rację

Struktury

• Eksplorowanie – struktura spotkania, ocena opcji…
• Wizja – GROW, KANWA…
• Diagnoza – Analizy pola sił, „5 razy Dlaczego?”, „Gorące krzesło”…

Będę wdzięczny za Wasze komentarze.

Artykuł Szukanie SENS-u w świecie SPAM-u. (2) pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

W świecie zmieniającym się coraz szybciej zalewa nas nadmiar informacji, co do których nie mamy pewności, co jest prawdą, na czym możemy się opierać. Dodatkowo wszystko zaczyna stawać się coraz bardziej złożone, więc kluczową umiejętnością staje się odnajdywanie sensu w tym, co się dzieje i nas otacza. Nie jest to wcale proste, a stanie się to jeszcze trudniejszym, gdy uświadomimy sobie, a może i doświadczymy tego, że jako ludzie jesteśmy niedoskonali w swojej doskonałości.

Nie ulegaj złudzeniom

Nadawanie sensu zaczyna się od zbierania danych, szukania informacji. I tu już na etapie postrzegania zmysłowego pojawiają się pierwsze problemy. Gdy jesteśmy świadkami jakiegoś wydarzeni, gdy coś obserwujemy wydaje nam się, że to co widzimy jest zapisywane w naszych głowach na wzór fotografii, czyli w sposób obiektywny i wierny. Niestety to nie jest prawda. Aby się o tym przekonać wystarczy wpisać w przeglądarkę wyrażenie „Złudzenia optyczne” i pojawi się wiele stron, na których możemy zobaczyć obrazy, które oszukują nasz mózg i powodują, że widzimy rzeczy, których nie ma. Zanim przejdziesz dalej zajrzyj na przykład na:

http://www.topnaj.pl/13-najciekawszych-zludzen-optycznych/

lub wykonaj quiz na

https://www.youtube.com/watch?v=r6YiT5gYQU0

Może też być odwrotnie. Są  sytuacje, w których nie dostrzegamy pewnych elementów obrazu z powodu naszej koncentracji na wykonywanym zadaniu. Najbardziej znane z takich badań nad tym problemem było prowadzone przez Daniela Simonsa. Jego efekty można obejrzeć na stronie www.theinvisiblegorilla.com.

Inne przykłady pokazujące działanie tego efektu możemy zobaczyć też na filimikach youtube.com po wpisaniu hasła „Selective Attention Test” lub „Monkey business illusion”. Polecam ?

Zauważcie, że jak do tej pory nie wyszliśmy jeszcze poza poziom postrzegania zmysłowego. To wszystko o czym napisałem, dzieje się bez udziału świadomości i sprawia, że widzimy coś czego nie ma lub nie widzimy czegoś co miało miejsce.

Pierwszy krok za nami

To pierwszy krok w poszukiwaniu sensu – zdawać sobie sprawę z tych ograniczeń i szukać potwierdzenia swoich obserwacji. Jak? Rozmawiać z innymi, pytać się ich, co oni dostrzegli.

A może warto podzielić się rolami: jedna osoba może koncentrować się na wykonywaniu zadania, a ktoś inny będzie obserwować „cały plan”?

W kolejnym odcinku radzenia sobie w świecie SPAM-u (VUCA): Pułapki wnioskowania i o wpływie myślenia szybkiego.

Artykuł Szukanie sensu w świecie SPAM’u (VUCA) pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Zmiana jest informacją zwrotną.

Wniosek ten został różnie przyjęty przez różne grupy uczestników. Część osób go zaakceptowała, a w niektórych wywołał on dyskusję.
Moja teza opiera się na następującym wnioskowaniu.

1. Zmiana to obserwowane przez podmiot (np. przeze mnie) przejście jakiegoś systemu lub jego części (poprawa lub pogorszenie wyników działu lub pracownika) pomiędzy dwoma różnymi stanami.
2. Zmiana może być wynikiem naszego działania lub naszego zaniechania działania.
3. Zmiana może też być wynikiem naszych działań w reakcji na jakieś bodźce.
4. Informacja zwrotna to sygnał wysyłany w celu korekty lub podtrzymania efektów jakiegoś działania lub jego braku.

Z punktu pierwszego wynika, że zmiana jest sygnałem, czyli informacją. Łącząc to z punktem drugim widzimy, że to jest odpowiedź na nasze działania lub ich brak. W pierwszym przypadku jest to sytuacja gdy dążymy do jakiś wyników, a rezultat może być lepszy lub gorszy. W tym drugim przypadku przykładem może być sytuacja gdy nowy pracownik, który zapowiadał się jak gwiazda, stopniowo zaczyna obniżać loty.

W rozmowie z przełożonym wyjaśnia, że to skutek tego, że nie otrzymywał informacji, jak jest oceniany i dlatego uznał, że może wychodzi przed szereg i się dostosował do reszty. W wyniku zaniechania otrzymaliśmy od niego informację zwrotną wyrażoną obniżeniem lotów.

Punkt 3 pokazuje wysoką zgodność z pkt 4. czyli wypracowana przez nas zmiana jest informacją zwrotną jakiej udzielamy otoczeniu w odpowiedzi ma informacje zwrotne, jakie otrzymaliśmy coś robiąc lub powstrzymując się od działania.

Ergo zmiana jest informacją zwrotną

Artykuł Czym jest zmiana? pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Zainspirował mnie do niego komentarz do jednego z moich poprzednich tekstów.

Ciekawe pytania

W komentarzu otrzymałem następujący zestaw oczekiwań, co do zawartości bloga na naszej stronie www.

„+ na wskazówki, jak prowadzić skutecznie wieloprojektową organizację?
+ jak poprawnie tworzyć sieć działań projektu?
+ jak wygonić z zadań zapasy bezpieczeństwa?
+ jak uodpornić projekty na zaburzenia i zwykły wpływ losu?
+ jak mierzyć stan projektu i porównywać go z innymi?
+ jak planować obsadę w projektach?
+ jak poprawnie przygotować projekt do aktywacji?
+ dlaczego niektóre zakontraktowane projekty winny jeszcze poczekać?
+ na ile podobny jest korek drogowy o 17 do organizacji z dużą wartością WiP, czyli rozgrzebanych prac w toku?
+ jak tworzyć centralne źródło priorytetów w firmie wieloprojektowej?
+ Po co określamy warunki WE dla zadania?
+ Czym są warunki WY (wyjścia)?
No może jeszcze chciałbym czegoś o wyższości ALAP nad ASAP i byłbym usatysfakcjonowany”

Moim zdaniem…

Jest tu podniesionych kilka kwestii, które są ważne i o których należy pamiętać przy wdrażaniu zmian. Można je zaadresować w różny sposób na bazie różnych założeń metodologicznych. Jednym z nich jest zwinność, którą w naszej szkole propagujemy. Spójrzmy więc na te oczekiwania z perspektywy zwinności.

Co jest najważniejszym założeniem zwinności?

Moim zdaniem jest to dopuszczenie tego, że przyszłości nie umiemy dobrze prognozować i, że ponad planowanie, ważniejsza jest ciągła współpraca ludzi i proces uczenia się w czasie realizacji.

A jak to wygląda w przedstawionych oczekiwaniach? Dla pierwszych trzech oczekiwań spróbuję nazwać założenia jakie leżą u ich podstaw, a później pokażę spojrzenie z perspektywy zwinności.

+ jak poprawnie tworzyć sieć działań projektu?

Założenia: Istnieje jedna poprawna sieć i możliwe jest jej zupełne zdefiniowanie przed rozpoczęciem działań.

Zwinność: Traktujmy całe wdrożenie jako połączenie działań, które są oczywiste i konieczne oraz działań nieznanych. W przypadku tych drugich nazywanych przez nas opcjami działań przeprowadźmy właściwie zaprojektowane eksperymenty, które wykorzystamy przy planowaniu kolejnych kroków. Planujmy tylko działania na najbliższy okres, akceptujmy to, że proces uczenia się wymaga popełniania błędów.

+ jak wygonić z zadań zapasy bezpieczeństwa?

Założenie: nie mam 100% pewności, ale wydaje mi się, że chodzi tu o szacowanie czasu trwania zadań, który zgodnie z metodyką Critical Chain jest zwykle jest zbyt konserwatywny i zbyt długi w stosunku do rzeczywistości. Tu pojawia się założenie, że należy szacować czas trwania zadań i, że można to zrobić precyzyjnie.

Zwinność: a po co w ogóle szacować punktowo? Może wystarczy zgrubna ocena czy zadanie jest Małe, Średnie, Duże i Bardzo Duże? Nasze oceny punktowe zwykle wymagają przyjęcia konkretnych założeń i każdy ich błąd wpływa na szacowane wartości. Szacujmy poprzez porównanie zadań między sobą. A może zastosujmy metodę Madejowego Łoża i dopasujmy wszystkie zadania do jednej wielkości?

+ jak uodpornić projekty na zaburzenia i zwykły wpływ losu?

Założenia: możemy przewidywać przyszłość i zabezpieczyć się przed ryzykiem.

Zwinność: Działamy w cyklu uczenia się Wgląd-Opcje działań- Eksperymenty. Planujemy eksperymenty w taki sposób by ich minimalizować koszt. Planujemy krótkoterminowo, zamiast złożonych planów i wykresów Gantt’a korzystamy z tablic Kanban i dążymy do usprawniania procesu. Dzięki temu dokonujemy analizy ryzyka tylko w zakresie najbliższych zadań. Wiele z możliwych ryzyk jest wynikiem przyjęcia pewnych założeń odnoszących się do rzeczywistości, a w podejściu zwinnym testujemy te założenia poprzez eksperymenty. Oczywiście mogą pozostać jakieś ryzyka, dla których trudno zaplanować i przeprowadzić eksperyment i wtedy posługujemy się typowymi metodami analizy wpływu ryzyka na wprowadzaną zmianę.

Artykuł Zwinność – co to oznacza? pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Co się zmieniło przez 20 lat?

Gdy na przełomie XX i XXI wieku zaczynałem swoją karierę jako kierownik projektów, w trakcie wielu szkoleń, w których brałem udział,  słyszałem, że 2/3 wszystkich przedsięwzięć kończy się porażką.

Minęło prawie 20 lat i jak wygląda sytuacja dziś? Tym razem nie muszę cytować innych, bowiem w ramach Szkoły Zarządzania Zmianą prowadzimy własne badania nad tym, jak wygląda sytuacja w zakresie wdrażania zmian w polskich organizacjach.  Jakie są wyniki?

Respondenci zapytani przez nas: „ Na ile na skali od 1 (co znaczy wcale) do 10 (co znaczy w pełni) zrealizowane zostały cele biznesowe zmiany?”, tylko w ok. 25% wybrali odpowiedzi 9 i 10.  To brzmi dla mnie, jakbyśmy nie dokonali wielkiego postępu od moich pierwszych szkoleń z zarządzania projektami.

Jak wyrwać się z zaklętego kręgu porażek?

Co może być przyczyną opisanej powyżej sytuacji? Masz rację, dobór cytatu nie jest przypadkowy. Mam taką hipotezę, że może to jest wynik tego, że obowiązujący kanon zarządzania jest dopasowany tylko do części zmian i projektów, jakimi potrzebujemy zarządzać. Może też wśród osób zarządzających są tacy, którzy mają szczególne predyspozycje do kierowania projektami i to oni odnoszą sukcesy? Co wobec tego możemy zrobić my, którzy nie zostaliśmy obdarowani w takim stopniu?

Proponuję żebyśmy przestali wypełniać definicję szaleństwa z cytatu i spróbowali czegoś innego. Co to ma być? Nie mam jednej twardej odpowiedzi typu „Należy posłużyć się metodyką …”. Zamiast tego zapraszam do spojrzenia na stawiane nam wyzwania jak na przedmiot, umiejętność, której chcemy się nauczyć.

Ponieważ robimy coś pierwszy raz, to nikt nie udzieli nam sprawdzonej, w pełni potwierdzonej odpowiedzi jak się do tego zabrać. Zamiast tego spróbujmy działać jak wtedy, gdy byliśmy dziećmi , gdy uczyliśmy się chodzić, mówić. Działajmy tak, jak nasi przodkowie wyruszający w poszukiwaniu lepszego życia za ocean.  Oni mieli jasną wizję tego, co chcą uzyskać, wiedzieli jak poznać, że ją zrealizowali. Działali krok po kroku, uczyli się nowej rzeczywistości, a nadzieja związana z wizją dawała im siły i determinację, by nie poddawać się i wytrwać do końca.

Jak zwiększyć szanse na sukces?

Czy opisane podejście gwarantuje sukces? Nie. Tak jak i wielu z tych, co wyruszyło w drogę, nie dotarło do celu, tak i my możemy ponieść porażki. Postępując jednak inaczej, mamy szansę na inne rezultaty. Jest jeszcze jedna korzyść z akceptacji podejścia do zarządzania, jako do procesu uczenia się.

Gdy to zrobimy, to zmieni się nasze podejście do zmian w ogóle – zaczniemy dostrzegać wzajemne powiązania zmian, będziemy na nie szybciej reagować, bo nie będziemy przywiązani do jednego konkretnego planu działania. Uważam, że tu też tkwią rezerwy – w postrzeganiu zmiany, jako czegoś oderwanego od „normalnej” działalności organizacji. Takie planowe podejście mogło być skuteczne, gdy liczba, złożoność i niejednoznaczność zmian była znacznie niższa. Dziś to może znacząco obniżyć wyniki całej organizacji, nie tylko w obszarze zmiany.

Przestańmy więc powtarzać w kółko te same działania! Eksperymentujmy, szukajmy nowych rozwiązań i pogódźmy się z niepewnością. To, co działało kiedyś, nie zawsze będzie działało w przyszłości, o czym mówi polskie przysłowie o indyku, który czekał niedzieli.

Nie czekajmy więc na nasze niedziele. Sprawdzajmy, czy nasze założenia są poprawne i w drogę – wzorem osadników na nowym lądzie.

Artykuł Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Po co w umowach wpisujemy kary umowne ? Wielu zwolenników kar spotykanych w czasie negocjacji twierdzi, że:  “Dzięki temu będziemy mieli pewność, że Wykonawca wywiąże się z umowy i dostarczy jej przedmiot”.  Czy tak jest w rzeczywistości? Aaa… tu odpowiedź zależy od dodatkowego pytania: formalnie czy obiektywnie? Jak sadzicie?

Rola kar umownych w relacjach zamawiający-wykonawca

Pewnie słyszeliście o zakończonych sukcesem umowach, których rezultaty  nigdy nie zostały faktyczne wykorzystane w życiu. Wiele z tych umów miało bardzo wysokie kary umowne. O czym to świadczy? Że kary były za niskie?

Kolejny podawany powód zapisów o karach umownych to ochrona ponoszonych inwestycji. Hmm, jak wobec tego oceniać te nie wdrożone  w życie “sukcesy” ?

Co sprawia, że tak się dzieje? Moje doświadczenie mówi, że jest to wynikiem poświęcenia bardzo dużej części uwagi wykonawcy na kwestie zgodności z treścią umowy zamiast na wymyślanie i wykonywanie lepszego rozwiązania. Im wyższe kary, tym mniej chcemy ryzykować tworząc nowatorskie rozwiązania. Im wyższe kary tym bardziej pojawia się podział „ My-Oni” między pracownikami obu stron umowy. To wszystko z kolei prowadzi do sztampy i formalnej poprawności.

To wszystko są koszty wynikające z tego, że chcemy mieć poczucie kontroli, poczucie bezpieczeństwa w sytuacjach, które z definicji są zmienne i pełne ryzyk.

Co możemy zrobić?

Moim zdaniem rozwiązaniem jest zwinność.

Oparcie relacji pomiędzy stronami o ciągła współpracę, polegającą na częstym dostarczaniu produktów, które są od razu wykorzystywane i mają wartość z perspektywy ich użytkowników.

Dzięki temu od samego początku pojawiają się korzyści. Dzięki brakowi zagrożenia formalnego możliwe jest próbowanie nowych, innowacyjnych i dlatego ryzykownych rozwiązań. Otóż, trochę na przekór „zdrowemu rozsądkowi”, tą metodą można uzyskać większą pewność uzyskania końcowego, obiektywnego sukcesu.

Oczywiście nie sugeruje, że kary umowne w ogóle nie mają zastosowania, uważam jednak, że jeżeli potrzebujemy czegoś nowego, innowacyjnego to lepsze wyniki osiągniemy ruszając w drogę z partnerem mającym cel zbieżny z naszym  niż z niewolnikiem, który bojaźliwie patrzy na nas zanim zrobi krok.

Skąd taki temat? Poczułem się wezwany do tablicy czytając wypowiedź przedstawiciela jednej z bardziej znanych w Polsce kancelarii prawniczych, którą można streścić do stwierdzenia: “jedynie umowa, która uwzględnia wszystkie ryzyka daje pewność sukcesu”.

Artykuł Kara powodem porażek pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Kiedy planujesz zmiany, do kogo w pierwszej kolejności chcesz dotrzeć? Jestem skłonny założyć się, że w myślach dokonujesz przeglądu swoich podwładnych. Próbujesz wybrać tych, którzy mają odpowiednie kompetencje i być może cechy charakteru. Masz rację to bardzo ważne! Na kogo postawisz?

Zanim zadecydujesz, chciałbym Ci opowiedzieć o pewnym wniosku z OBZZ 2017. Otóż spośród wielu różnych narzędzi komunikacji stosowanych przez respondentów badania tym, które wykazało się największą skutecznością, było „seminarium (seminaria) dla nowo zatrudnionych pracowników”.

Jakieś pomysły dlaczego?

Moim zdaniem, skuteczność tego narzędzia wynika to z faktu, że osoby przychodzące do pracy mają już połowę drogi za sobą. Pozostawiły za sobą bagaż tego, co było, i są nastawione na dostosowanie się do nowego środowiska. To właśnie czyni z nich naturalnych, zaangażowanych agentów zmian. Wystarczy o nich pamiętać i zadbać by od samego początku uczyli się nowej rzeczywistości w wersji takiej jaką chcesz osiągnąć.

Porady dla wdrażających zmiany

1. Zaplanuj i przeprowadź seminaria i szkolenia dla nowo zatrudnionych,
2. a jeszcze lepiej dostosuj swoje procesy wdrażania, aby już od samego początku pokazywały właściwy sposób działania organizacji i miejsce nowych pracowników.

Foto: flickr.com, Rookie, Little Sadie, (CC BY-NC 2.0)

Artykuł Nowo zatrudnieni sercem koalicji zmian! pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Czy negatywnych reakcji na zmianę można w ogóle uniknąć? Kluczem jest sposób, w jaki pracownicy dowiadują się o zmianach. Od początku powinni postrzegać ją jako coś dobrego. Jak to osiągnąć?

Moralność wiąże i zaślepia

Ocena, czy coś jest dobre, czy złe to sfera moralności. Co ważne: dzieje się to poza świadomością. Ludzie najpierw posługują się tu intuicjami i emocjami – nie rozumem. Koncentrują się przede wszystkim na sześciu obszarach:

• Krzywda,
• Sprawiedliwość,
• Wolność,
• Lojalność,
• Hierarchia,
• Czystość.

Jakie ma to znaczenie w praktyce? Jeżeli informacja wywoła na przykład poczucie niesprawiedliwości („będę miał gorzej niż inni”) lub krzywdy („dokręcą mi śrubę”), to pojawi się nieufność i głębokie przekonanie, że wdrażana zmiana jest czymś złym.

A może nie trzeba się tym przejmować i po prostu realizować plan? Kłopot w tym, że intuicje moralne wiążą mocniej niż beton. Odwrócenie negatywnego nastawienia przypomina forsowanie wysokich murów obronnych i kosztuje nieraz więcej czasu i energii niż wdrożenie zaplanowanej zmiany.

Jak uniknąć negatywnych reakcji?

Nie pozostawiaj przypadkowi tego, jak i od kogo pracownicy dowiedzą się o planowanej zmianie. Dla praktyków zarządzania zmianą znaczenie mają następujące kroki:

1. Poświęć czas na zrozumienie, jakie intuicje moralne, w każdym z wymienionych obszarów, wyzwoli informacja o zmianie.
2. Wybierz taki sposób komunikacji, który spowoduje pozytywną reakcję, a przynajmniej nie wywoła oporu.
3. Pozyskaj zaangażowanie osób, które cieszą się autorytetem wśród osób, których dotyczy zmiana. Taki przykład buduje zaufanie.

Tak trzeba postępować, by nie mierzyć się z twardym oporem i negatywnymi emocjami. Wynika z tego, że największe szanse na sukces mają te zmiany, które są przez ludzi postrzegane jako moralne.

*Źródłem inspiracji do napisania tego artykułu była książka „Prawy umysł” autorstwa Jonathana Haidt’a.

Foto: flickr.com, Morality Joel Duggan, (CC BY-NC-ND 2.0)

Artykuł Zmiana bez oporu? Moralność zaślepia pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

To teoretycznie proste pytania i jeśli chwilę się nad nimi zastanowić to pojawia się zadziwiająca odpowiedź! W chwili, gdy najpełniej, najbardziej się mylę to jestem absolutnie, całkowicie przekonany o swojej racji!

Mylić się jest rzeczą ludzką, ale tkwić w błędzie…

Paradoksalnie w chwili, gdy sobie uświadomię swoją pomyłkę przestaję się mylić. Czyli chwila wstydu – zakłopotania, która się  z tym wiąże, wskazuje, że wcześniej nie mieliśmy racji. Skąd więc mogę wiedzieć, że błądzę?

Nie ma prostej odpowiedzi i, moim zdaniem, jedyne, co może pomóc, to  pokora i ciągłe weryfikowanie swoich przekonań i wiedzy. Warto może też, od czasu do czasu, zrobić coś, co może być sprzeczne z naszymi założeniami, coś co może je obalić. Musimy pamiętać, że nasze mózgi to udane narzędzia do tworzenia modeli, wzorców na podstawie doświadczenia. Taki sposób działania jest, jak dowodzi historia ludzkości, bardzo efektywny, jednak może być powodem błędów wynikających z ograniczeń indukcji. Na podstawie niepełnych dostępnych nam danych tworzymy sobie  teorię na temat tego jak działa świat. Później na tej podstawie podejmujemy decyzje, działania, oceniany innych.

Errare humanum est, sed in errare perseverare diabolicum

Seneka

Niekiedy jednak, coś wydarza się nie w wyniku naszego działania, ale pomimo niego. Co gorsze, gdy już mamy swoje przekonanie, to mamy tendencję do dostrzegania tylko faktów je potwierdzających. Niekiedy te przekonania nie czynią szkody , są jednak i takie, które nas ograniczają, które konsekwentnie wyprowadzają nas na manowce.

Lekarstwa na błędy

Cóż więc robić, aby nie być w błędzie i nie tkwić w błędzie?

Moim zdaniem? Nadal korzystać z modeli generowanych przez nasze mózgi i traktować je jako podstawę do naszych działań. Warto pogodzić się z tym, że czasem pojawią się te kłopotliwe uczucia związane z uświadomieniem sobie, że jednak nie mieliśmy racji. Ważne abyśmy wtedy podjęli wysiłek i wyciągali wnioski modyfikując swoje przekonania, swoje teorie na temat otaczającego świata i ludzi.

Pamiętajmy też, że wtedy, gdy najbardziej mamy, wręcz euforyczne, poczucie własnej racji, właśnie wtedy możemy się najbardziej mylić.

Co jeszcze możemy zrobić?

W pracy wykorzystujmy metody zarządzania oparte o eksperymenty, wykorzystujące zbieranie obiektywnych danych, zachęcające do poznawania perspektyw, modeli innych ludzi. Metod takich jak Zwinne Zarządzanie Zmianą, Lean Management, Lean Change Management, metodyki Agile, itp. Warto też, zarówno zawodowo, jak i prywatnie, skorzystać z pomocy coacha, który pomoże nam spojrzeć na świat z innej strony i ponadto sprawi, że zaczniemy to nowe spojrzenie wykorzystywać w planowanych działaniach.

A jeśli już nic nie możemy zrobić, to jak śpiewa Ryszard Rynkowski: “Wypijmy za błędy…”.

Artykuł Przyjemnie być w błędzie? pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Posłuchajmy pewnej rozmowy

Dlaczego zmiany są tak trudne?
Bo ludzie nie chcą się zaangażować.
Dlaczego ludzie nie chcą się angażować?
Bo uważają, że zmiana nie ma sensu.
Dlaczego uważają, że nie ma sensu?
Bo świat jest tak urządzony, że zmiana nie ma prawa zadziałać
Dlaczego uważają, że świat jest tak urządzony ?
Bo mają takie, a nie inne doświadczenia.
Dlaczego to ich ogranicza?
Bo zakładanie, że jeśli coś wydarzyło się wielokrotnie to wydarzy się w przyszłości nie zawsze się sprawdza. Czy znacie przysłowie „Indyk myślał o niedzieli a w sobotę …. „?

Po co o tym piszę?

Bo uważam, że pomocą dla nas w takich sytuacjach może być posłużenie się pewnymi narzędziami, pewną strukturą. Jednym z narzędzi jakie możemy wykorzystać jest podejście, które można nazwać zmodyfikowaną analizą pola sił Lewina, a inni mogą powiedzieć, że to jest zaczerpnięte z Jungowskiej walki Światła i Cienia.

To bardzo prosta metoda, która polega na tym, że zawsze analizujemy to co niekorzystne, to co może się nie udać, to czego się obawiamy i to co dobrego może nam zmiana przynieść, co może nam się udać. Postępowanie w ten sposób, daje nam szansę, że odłożymy na chwilę swoje przekonania i rozważymy nurtującą nas kwestę trochę szerzej. To jednak nie jedyna metoda radzenia sobie z podobnymi problemami. Niektórzy być może byli w stanie stwierdzić, że na początku artykułu posłużyłem się metoda „5 x dlaczego” aby przeanalizować interesującą mnie kwestię.

Zachęcam do wykorzystywania obu metod.

Artykuł Jak sprawić by zmiany były prostsze? pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.