Seminarium organizujemy z okazji ukazania się książki “ZWINNOLOGIA. Innowacyjne podejście do zarządzania zmianą” Jarosława Rubina, Wiesława Grabowskiego i Marka Naumiuka. Jako jeden z autorów opowiem o kilku kluczowych kwestiach dotyczących sukcesu zarządzania zmianą. Poddam też refleksji pewne utarte, a nieprawdziwe przekonania.

Dla kogo?

Książka jest praktycznym przewodnikiem po świecie zwinnego zarządzania zmianą, zatem szczególnie zapraszamy menedżerów, kierowników projektów, właścicieli firm, agentów zmian oraz osoby wspierające zmiany, a więc konsultantów, trenerów, coachów i HR.

O czym?

W trakcie seminarium prowadzący skupię się na:

• Osiąganiu celów w świecie VUCA (SPAM-u),
• Kluczowych Czynnikach Sukcesu zmiany,
• Radzeniu sobie z oporem wobec zmian, innowacji i nowych pomysłów,
• Budowaniu kultury zwinności w zarządzaniu.

Książka “ZWINNOLOGIA. Innowacyjne podejście do zarządzania zmianą pod tytułem” będzie dostępna na stronie Szkoły Zarządzania Zmianą, a wkrótce (od 10 maja) będzie też w księgarniach. Więcej wskazówek i rekomendacji na temat planowania i wdrażania zmian oraz opis 55 praktycznych narzędzi znajdziesz właśnie w niej.

Kiedy i gdzie?

Seminarium odbędzie się 15 kwietnia od 16.00 do 17.30  w Centrum Konferencyjnym Wrocławskiego Parku Przemysłowego przy ul. Fabrycznej 10 we Wrocławiu. Dozamel objął patronatem nasze seminarium.

Zapraszamy menedżerów, kierowników projektów, właścicieli firm, konsultantów, agentów zmiany, trenerów, przedstawicieli HR i wszystkie osoby związana z zarządzaniem zmianą w organizacji.

Udział w spotkaniu jest bezpłatny.

Rejestracja na stronie: https://zwinnologia.evenea.pl/

Artykuł O pożytkach z kręcenia się w kółko – seminarium we Wrocławiu pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Elementem ściśle związanym z wprowadzaniem zmian w organizacji jest określenie jej dojrzałości zmianowej. Poziom dojrzałości można wyznaczyć poprzez określane podejścia, sposobów i używanych metod.

Oto pięć a właściwie sześć poziomów dojrzałości:

Poziom 0 – Jest dobrze, nic nie trzeba zmieniać.

Są to graniczącej w których, jeśli zmiany są wdrażane to tylko wtedy, gdy są one wymuszone z zewnątrz np., wprowadzenie kasy fiskalnej. Zwykle osoby decyzyjne, właściciele wychodzą z założenia, że po co zmieniać, skoro jest dobrze. Kiedyś nawet usłyszałem takie stwierdzenie: „skoro jest kolejka to znaczy, że mamy dobra ofertę i szkoda czasu na jakiekolwiek zmiany. Trzeba dbać by nie zabrakło towaru, No i by cena była niska”. Jak się łatwo domyśleć żywot takich firm nie jest zbyt długi. Chyba że przeskoczą na wyższy poziom. Wówczas koniec firmy jest odłożony w czasie.

Poziom 1 – No dobrze, ale jeśli już, to musi wyjść na 100%. 

Takie firmy mają świadomość konieczności zmian. Jednak robią to niechętnie, a jeśli już, to cała odpowiedzialność starają się przerzucić np. na konsultanta. Spotkałem się kiedyś z takim decydentem. Powiedział: „dobrze, to za trzy miesiące jaką będę mieć sprzedaż, ile?”

Poziom 2 – Wiem najlepiej, jak to ma wyglądać. 

To jest poziom, gdzie organizacja jedzie na „ręcznym”. W przenośni i dosłownie. Zwykle jest dosyć powolna i można zaobserwować w niej ręczne sterowanie. Istnieje jeden, jedyny decydent, który nikogo nie słucha. Wdraża zmiany tak, jak jemu się subiektywnie wydaje najlepiej. Ale zmiany zachodzą.

Poziom 3 – Mamy sprawdzone metody od wieków.  

Organizacje, które bardzo długo planują, tysiąc razy sprawdzają i upewniają się ze wszystko zostało przemyślane i przewidziane. Bardzo często w takich organizacjach jest powoływany zespół do opracowania i wdrożenia zmiany. Jak już dojdą do odpowiednich wniosków to kaskadują zadania w dół i czekają rok na efekty.

Poziom 4 – To interesujące. 

Organizacje działają prawie jak te na poziomie 3. No dobrze może zdecydowanie szybciej. Osoby zarządzające słyszały o zwinności i nawet zgadzają się na nią, ale tylko w przypadku pomniejszych zmian.

Poziom 5 – Jesteśmy zwinni i dobrze nam z tym. 

W takich organizacjach buduje się interdyscyplinarne zespoły projektowe. Maja one wsparcie osób z najwyższego poziomu, czyli zarządu albo wręcz członkowie zarządu są członkami takich zespołów z takimi samymi prawami, jak pozostali pracownicy. Wdrożenie opiera się o eksperymentowanie, testowanie i wyciąganie wniosków z rezultatów działań oraz informacji zwrotnych płynących od pracowników i innych osób.

W jakiej organizacji pracujesz? Czy poziom 5 to już maksimum?

Foto: flickr.com, GotCredit; (CC BY-NC-ND 2.0)

Artykuł Poziomy dojrzałości firm wdrażających zmiany. pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Jak to? Tylko przetrwać? A gdzie sukces? Bycie liderem, wyznaczanie kierunków dla konkurencji etc.  To powinien być właściwy cel. 

Tymczasem historia nawet największych firm mówi, że bycie tylko dzisiejszym liderem nie gwarantuje trwałego sukcesu i że naprawdę warto patrzeć w przyszłość, szukać nowych możliwości (np. Nokia nie dostrzegła trendów w telekomunikacji choć niektórzy twierdzą co innego. Dostrzegła, ale obawiano się).

Czerwona królowa a rozwój

Okazuje się, że wyścig czerwonej królowej trwa.  O wyścigu czerwonej królowej przeczytsz tu.

Organizacje, aby przetrwać muszą się zmieniać, rozwijać i szukać innowacji. A innowacje są kluczem do sukcesu.

W ramach zwinnego zarządzania zmianą proponujemy metodę oparta na cyklu składającego się z wglądu, czyli spojrzenia na obecna rzeczywistość i oczekiwany stan docelowy; wygenerowaniu i wyboru najlepszych opcji oraz eksperymentu, którego celem jest sprawdzenie czy wybrana opcja daje zakładane rezultaty.

Chciałbym zwrócić uwagę na drugi etap, czyli wybór opcji. Wymaga on szerokiego spojrzenia i wyobraźni. Przydatna może być też znajomość mega trendów, które podpowiadają w jakim kierunku zmierza świat i gdzie szukać okazji? Jest ich pięć.

5 mega trendów

Zacznijmy od KOBOTYZACJI. To jak zmienia się obecnie technologia sprawi wkrótce, że zmieni się również sposób w jaki pracujemy. Wszystko dzięki automatyzacji procesów i coraz większych możliwości robotów. Już teraz mówimy o rewolucji przemysłowej 4.0, mamy Internet Rzeczy a druk 3D jest całkowicie realny. Kobotyzacja to współpraca człowieka z automatami. 

Dalej ANTROPOCEN, czyli ostatnia epoka geologiczna. Zmiany jakie następują na ziemi są wynikiem przede wszystkim działalności człowieka.  Jesteśmy wszędzie. Zmieniają się miasta, firmy współpracują z innymi firmami w zupełnie inny sposób a aplikacje są cały czas w wersji beta. Człowiek zmienił sposób w jaki funkcjonuje świat. Jakie konsekwencje niesie to dla naszej planety, co musimy robić by przetrwać?

Gdzie się podziała klasa robotnicza, o której pisał Marks? Nie ma, teraz jest KLASA POST-KREATYWNA. Na Zachodzie 20% to pracownicy fizyczni, 100 lat temu było to minimum 60%. 

Miejsce klasy robotniczej zajęła klasa kreatywna i usługowa – służąca jej. Pojawiły się służące klasie kreatywnej przestrzenie, usługi i design. Kto będzie po nich, jeśli zastąpią ich roboty? 

Podstawą naszej cywilizacji stała się energia. Dzięki niej zasilamy komputery, telefony, telewizory, lodówki i różne inne urządzenia. Mamy INFOSFERĘ. Technologie informacyjne zmieniają sposób w jaki żyjemy i myślimy.  Pozwalają na interakcję z otoczeniem i jego zmianę w sposób do tej pory niemożliwy. Granica między tym, co jest analogowe a co cyfrowe jest coraz bardziej płynna.

Czy przypadkiem technologiczne ułatwienia nie utrudniają nam życia?

Co się dzieje ze społeczeństwem? TELOMERY to końcówki chromosomów. Przy każdym podziale skracają się, co jest głównym elementem procesu starzenia. Tymczasem od niedawna można go wydłużyć przy pomocy enzymów. To jak będzie wyglądać „starzejące” się społeczeństwo przyszłości? Jak wpłynie to na potrzeby związane z mieszkaniami, żywnością lub modą? Co firmy powinny dostarczać konsumentom?

Horyzont patrzenia

Gdy uczestniczyłem w warsztatach Zuzanny Skalskiej, znanej badaczki trendów, dotyczących wykorzystywania trendów w projektowaniu, stało się dla mnie jasne, że każda organizacja powinna mieć w swoim DNA zapisaną świadomą zmianę, najlepiej zwinną. Jednocześnie szkoda mi (a może nie powinno być) firm myślących perspektywą tylko kolejnego targetu.

Foto: flickr.com, Mike Cohen; (CC BY-NC-ND 2.0)

Artykuł Nie chodzi o trendy, chodzi o okazje, czyli jak wygrywać na rynku? pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Indyk, czyli pułapki wnioskowania indukcyjnego

Na podstawie otrzymanych danych zaczynamy analizę, przeprowadzamy proces wnioskowania i tu też możemy wpaść w cały szereg pułapek. Podstawowa z nich wynika z tego jak się uczymy, czyli wnioskujemy na podstawie doświadczenia stosując indukcję i uogólnianie. Brzmi dobrze?

A co byście powiedzieli na polskie przysłowie: „Indyk myślał o niedzieli…”. Znacie je? Co z niego wynika? Gdy zadaję to pytanie grupom, dla których mam wystąpienie lub prowadzę warsztat słyszę zwykle:

„To znaczy, aby z planami nie wybiegać zbyt daleko w przyszłość” – co jest jednym z wniosków z tego powiedzenia.

Inny, może nie tak widoczny od razu wiąże się z wnioskowaniem indukcyjnym. Indyk w chwili opisywanej przez przysłowie ma za sobą wiele niedziel, które się wydarzyły, w czasie których gospodarz go karmił, napoił, zaopiekował się. Indyk ma wręcz miłe wspomnienia związane z niedzielami. Zauważył być może, że niekiedy, jakiś inny indyk znika w sobotę i nie wraca już więcej. Jednakże nie wie, co się tymi indykami dzieje. Nie wie, bo nie był w stanie zaobserwować, ani nie mógł się zapytać indyków, które już nie wróciły.

Czy to nie opisuje i nas ludzi i tego jak myślimy o przyszłości? Czy na podstawie tego co się wydarzyło kilka razy nie zakładamy, że tak będzie zawsze. Pamiętam jak na jednym ze szkoleń prowadzący powiedział:

„Jeżeli w trakcie rozmowy usłyszysz pytanie, na które nie znasz odpowiedzi, odpowiedz po prostu Nie wiem. Nie zrób tego jednak więcej niż dwa razy, bo ludzie uogólniają i jeśli trzy lub więcej razy powiesz nie wiem, pomyślą, że jesteś niekompetentny”

Dobre Praktyki też mogą być pułapką

Czasem będąc w jakiejś sytuacji podejmujemy działanie i ono wydaje się skuteczne. Kiedy kolejny raz pojawia się podobna sytuacja, powtarzamy działanie i często znów wydaje się skuteczne. Jeśli powtórzymy ten scenariusz wielokrotnie pojawi się w nas silne przekonanie, że nasze działanie jest skuteczne. Tak być nie musi, czasem może się tak zdarzyć, że jesteśmy skuteczni pomimo naszych działań, a nie na ich skutek. Czy to znaczy, żeby odrzucić wszystkie tak zwane Dobre Praktyki? Absolutnie nie! Pamiętajmy jednak, aby być uważnym i zachować umysł otwarty na sygnały, które mogą zaprzeczać naszym przekonaniom. Czasem warto wręcz sprawdzić czy nasze przekonania, założenia są prawdziwe, próbując je obalić.

Pułapki myślenia wg Kahnemana

Nasz sposób uczenia się znajduje wyraz w dwóch systemach myślenia, za opisanie których Daniel Kahneman otrzymał nagrodę Nobla. Otóż w życiu posługujemy się dwoma systemami wnioskowania:

System 1 to system szybki, wykorzystujący heurystyki.

System 2 to system wolniejszy, opierający się o racjonalne wnioskowanie.

Pierwszy z systemów jest szybki, zużywa niewiele energii, nie wymaga prawie żadnego wysiłku i w większości przypadków daje poprawne wyniki. Zdarza się jednak, że heurystyki, które wykorzystujemy prowadzą nas na manowce. 

Nie chcę tutaj opisywać wszystkich heurystyk, bo warto przeczytać książkę Kahnemana „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym”. Zadam Wam jedno pytanie:

Jak sądzicie z jakiej przyczyny w Polsce umiera więcej ludzi? W wyniku wypadków drogowych czy podejmowanych prób samobójczych?

Poprawnej odpowiedzi poszukajcie na stronach:

http://statystyka.policja.pl/st/ruch-drogowy/76562,Wypadki-drogowe-raporty-roczne.html

http://statystyka.policja.pl/st/wybrane-statystyki/zamachy-samobojcze/63803,Zamachy-samobojcze-od-2017-roku.html

Już? Otóż więcej ludzi ginie w wyniku samobójstw. W tym przypadku wielu z nas heurystyka dostępności mogła zwieść. Mówi ona, że jeżeli dostęp do jakiejś informacji jest łatwiejszy to nasz mózg uważa, że to bardziej prawdziwa informacja. Informacje o wypadkach są zwykle częstsze i bardziej rozpowszechniania i stąd może się wydawać, że więcej ludzi umiera w wyniku wypadków.

Nadajmy SENS działaniom

Dobrze – powiecie- jesteśmy niedoskonali, popełniamy błędy. Pytanie jednak co mamy robić.

Otóż uważam, że odpowiedzią jest SENS, czyli

Sprawdzanie, czyli:

• Weryfikacja tego co się wydarzyło
• Unikanie pułapek umysłu
• Praca z przekonaniami

Eksplorowanie

• Praca w zespołach, podgrupach
• Wizualizacja
• Dobre pytania
• Eksperymentowanie

Nastawienie

• Praca zespołowa
• Chęć budowania partnerstwa
• Działanie = Uczenie = Akceptacja pomyłek
• Szukanie innych perspektyw
• Niekoniecznie to Ja mam rację

Struktury

• Eksplorowanie – struktura spotkania, ocena opcji…
• Wizja – GROW, KANWA…
• Diagnoza – Analizy pola sił, „5 razy Dlaczego?”, „Gorące krzesło”…

Będę wdzięczny za Wasze komentarze.

Artykuł Szukanie SENS-u w świecie SPAM-u. (2) pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Dzięki zrozumieniu istoty i źródeł oporu stawianego wobec nowych rozwiązań i sposobów działania organizacji, agent zmiany może planować proces zmiany tak, aby zapobiegać występowaniu negatywnych reakcji oraz tak, by łatwiej radzić sobie z oporem.

Warto przyjrzeć się tezie o powszechności występowania oporu wobec zmian. Pewnie spotkałeś się z nią na szkoleniach, konferencjach, w wielu książkach i artykułach o zmianie.

Agent zmiany w oblężonej twierdzy?

Czasem mam wrażenie, że opór otacza agenta zmiany ze wszystkich stron.

Wielu praktyków i trenerów przedstawiając model trzech faz zmiany Lewina[1] albo osiem etapów Kottera[2], przekonuje uczestników usług szkoleniowych i doradczych, że opór jest naturalną psychologiczną reakcją na zmianę, a w dodatku – jest nieunikniony.

Niektórzy autorzy książek twierdzą zdecydowanie, że opór pracowników jest naturalnym elementem każdej zmiany[3]. Liz Clarke łagodzi nieco stwierdzenie o każdej zmianie[4], ale podkreśla, że większość ludzi w sposób naturalny opiera się zmianom. Ponieważ zmiana to proces emocjonalny, to można wręcz spodziewać się oporu i uważać go za coś naturalnego[5], dodają Julia Balogun i Veronica H. Hailey.

Z drugiej strony można znaleźć opracowania, które przeczą powyższym twierdzeniom. Kilian Bennebroek Gravenhorst przedstawił wyniki badań, jakie przeprowadził w trakcie sześciu dużych zmian organizacyjnych, które pokazują, że ludzie raczej wspierają niż stawiają opór wobec zmian[6]. Badanie te pokazują, że wsparcie dla zmian rośnie na wyższych szczeblach organizacyjnych. To akurat wydaje się naturalne w klasycznym zarządzaniu zmiana, bo osoby z Zarządu i będące blisko „góry” są często autorami zmian (więc identyfikują się z nimi) i są lepiej poinformowane. Ponadto Bennebroek Gravenhorst zaznacza, że poparcie dla zmian było mniejsze wśród wdrażających zmiany, a jeszcze mniejsze wśród odbiorców zmian, ale we opisywanych organizacjach przekraczało 50%, a w pięciu z nich – 70%. Podsumowując rezultaty badań Bennebroek Gravenhorst wyciąga wniosek, że opór wobec zmian wzrasta, kiedy z procesu planowania i wdrażania zmian są wykluczone ważne grupy pracowników. Trudno się nie zgodzić z tym twierdzeniem, a praktyka potwierdza, że im mniej angażowania pracowników w zmianę od samego jej początku, tym więcej oporu w trakcie zmiany.

“Chciałbym i boję się”

Ciekawe spojrzenie na ludzkie reakcje na zmiany przedstawia Sandy Piderit[7], mówiąc o ambiwaletnych postawach wobec zmian. Pisząc o ambiwalencji autorka myśli o postawie charakteryzującej się jednoczesnym występowaniem pozytywnego jak i negatywnego nastawienia do zmiany (np. ciekawość i strach). Dodatkowo mogą się pojawić różnice w reakcjach na zmianę w ramach trzech komponentów naszej postawy: poznawczego, emocjonalnego i behawioralnego. Oznacza to, że pracownik w sytuacji zmiany może popierać zmianę w sensie tego, co o niej myśli (zna i rozumie racjonalne przyczyny zmiany), a odrzucać na poziomie emocjonalnym (odczuwa obawę lub niechęć do zmiany). Można przecież rozumieć, że co kilka lat firma zmienia swoją ofertę produktową, ale obawiać się konieczności nauki nowych cech produktu konicznych do prezentowania go klientom albo spadku swoich zarobków w przypadku odrzucenia produktu przez potencjalnych nabywców. Przypomina to nam o konieczności przemawiania do Jeźdźca i Słonia, aby przekonać kogoś do zmiany. Chodzi o użycie argumentów trafiających zarówno do serca, jak i rozumu. Pracownik może też prezentować różne nastawienie w ramach jednego komponentu postawy. W obszarze zachowań może wrzucać negatywne opinie o zmianie do skrzynki służącej do zbierania uwag, a publicznie wstrzymywać się z negatywnymi wypowiedziami, aby nie być postrzeganym jako sceptyk albo negator.

Agent zmiany odpowiada za opór?

Ciekawe spostrzeżenia na temat oporu zebrali Jeffrey Ford, Laurie Ford i Angelo d’Amelio[8]. Zwrócili oni uwagę na trzy pułapki modelu zarządzania zmianą, w którym centralną, najważniejszą rolę pełnią agenci zmiany (ang. change agent-centric). Pierwszą kwestią są oczekiwania agentów zmian, że w trakcie zmiany pojawi się opór. Mamy więc do czynienia z efektem samospełniającej się przepowiedni[9]. Skoro agent zmiany spodziewa się oporu ze strony jej odbiorców, to może starać się ukryć fakt przeprowadzania zmiany lub pewne jej aspekty, podejmować działania ukierunkowane na pokonanie oporu, a co najistotniejsze, wszelkie reakcje ze strony pracowników będzie odczytywać jako wskaźniki pojawiającego się oporu.

Druga sugestia dotyczy wzmacniania oporu pracowników poprzez działania agentów zmian, które rujnują zaufanie i zniechęcają do otwartej komunikacji. Działania te obejmują łamanie wcześniejszych ustaleń i obietnic. Prowadzi to do pogorszenia relacji międzyludzkich w trakcie zmiany. Rezultaty badań pokazują, że jeżeli agenci zmiany nie próbują odbudować zaufania i poprawić relacji, to w firmie pojawiają się: cynizm oraz lekceważące i krytyczne zachowania w stosunku do zmiany, jaki i agentów zmiany[10]. W takiej sytuacji nie pomogą wołania o pomoc skierowane do trenerów czy konsultantów. Możecie sobie wyobrazić, jak na warsztacie będzie się zachowywała taka grupa cyników.

Trzecia ważna kwestia jaką poruszają Ford, Ford i d’Amelio dotyczy bardziej postrzegania oporu, niż jego występowania. Podobnie jak zastrzeżenie klienta w procesie sprzedaży, tak opór w procesie zmiany, możemy traktować jako okazję do doskonalenia. Właściwie prowadzona rozmowa z osobami krytykującymi zmianę może prowadzić do zbudowania ich zaangażowania lub do wypracowania lepszych rozwiązań.

Wnioski

Różnice w postrzeganiu i rozumieniu oporu powodują, że zmienia się nasze zdanie na temat powszechności oporu – przestajemy dostrzegać opór w każdym zachowaniu pracowników dotkniętych zmianą. Ponadto ze sposobu rozumienia oporu wynikają preferowane metody radzenia sobie z oporem wobec zmian.

Powyższy tekst opracowano na podstawie rozdziału “Każda zmiana rodzi opór?” powstającej właśnie książki “Zwinnologia”, której autorami są Jarosław Rubin, Wiesław Grabowski i Marek Naumiuk,

[1] B. Burnes: Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal, „Journal of Management Studies” 2004 nr 41:6.

[2] J. P. Kotter: Leading Change.

[3] N. Firoozmand, Managing resistance to change, „Training Journal”. Mar2014.

[4] L. Clarke, Zarządzanie zmianą, FELBERG SJA, Warszawa 2001.

[5] J. Balogun, V. H. Hailey, Analiza zmian strategicznych, Oficyna Wolters Kluwer business, warszawa 2010.

[6] K. M. Bennebroek Gravenhorst, A Different View on Resistance to Change, materiały sympozjum “Power Dynamics and Organizational Change IV” 11 EAWOP Conference in Lisbon, Portugal, 14-17 maja 2003. http://docplayer.net/5698891-A-different-view-on-resistance-to-change.html. Dostęp: 26.05.2018.

[7] S. K. Piderit, Rethinking Resistance and Recognizing Ambivalence: A Multidimensional View of Attitudes Toward an Organizational Change, „Academy of Management Review” 2000, Vol 25, No.4.

[9] J. Ford, L. Ford, A. d’Amelio, Resistance to Change: The Rest of the Story, „Academy of ManagementReview” 2008, Vol 33, No.2.

[9] Samospełniająca się przepowiednia to zjawisko polegające na tym, że określone oczekiwania w stosunku do pewnych zachowań lub zdarzeń wpływają na te zachowania lub zdarzenia w sposób, który powoduje spełnienie oczekiwań.

[10] L. M. Andersson, Employee cynicism: An examination using a contract violation framework, „Human Relations” 1996 nr 49, s. 1395–1417; J. W. Dean, P. Brandes,.R. Dharwadkar, Organizational Cynicism, „Academy of Management Review” 1998 nr 23.

Artykuł Każda zmiana budzi opór? pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Skuteczny menedżer potrafi odnaleźć się w burzliwej rzeczywistości określanej jako VUCA. VUCA to akronim wprowadzony przez amerykańskich wojskowych strategów z U.S. Army War College na określenie sytuacji, jaka powstała po zakończeniu Zimnej Wojny: Volatility (zmienność, ulotność), Uncertainty (niepewność), Complexity (złożoność) i Ambiguity (niejednoznaczność). Każda z wymienionych cech nowej rzeczywistości stanowi wyzwanie dla menedżera i wymaga przemyślanego podejścia.

Cztery wyzwania

Jakie wyzwania niesie świat VUCA?

Volatility (zmienność, ulotność)

• Charakterystyka: Wyzwanie stanowią szybkie zmiany przebiegający w sposób chaotyczny, uniemożliwiający określenie jakichkolwiek trendów lub znalezienie wzorców postępowania.
• Przykłady: niestabilność systemu prawnego np. wprowadzenie tzw. opłaty paliwowej czy nowego podatku, zmiany zamówień usług związane z klęskami żywiołowymi np. trzęsienie ziemi we Włoszech, wybuch wulkanu na Islandii.
• Skutki: W efekcie szybkości zachodzących zmian długoterminowe szczegółowe plany tworzone przez menedżerów ulegają szybko dezaktualizacji. Wynika to z faktu, że warunki i założenia na bazie których tworzono plan np. 12 miesięcy wcześniej, już się zmieniły. Stąd płynie wniosek, że im więcej czasu spędzamy na planowaniu, tym większa szansa na to, że plan będzie nieaktualny już w momencie jego prezentacji.

Uncertainty (niepewność)

• Charakterystyka: Wyzwanie wiąże się faktem, że na podstawie doświadczeń z przeszłości trudno jest wnioskować o przyszłości. Pojawiają się wciąż nowe wyjątki od reguł, a nawet wyjątki od wyjątków, a same reguły tracą swoją aktualność.
• Przykłady: utrata klientów w wyniku zmiany dostawcy, nieprzedłużenie lub cofnięcie koncesji, pojawienie się nowego konkurenta lub porozumienie konkurentów skierowane przeciw naszej firmie.
• Skutki: W warunkach niepewności menedżerowie mają niski poziom świadomości i zrozumienia występujących zdarzeń i problemów. W efekcie trudno jest przewidzieć jaki będzie skutek podejmowanych działań, co może prowadzić do wydłużenia procesu planowania (aby zmniejszyć niepewność). Redukcja niepewności może prowadzić do spełnienia się menedżerskiego powiedzenia: jeśli chcesz być czegoś na 100% pewny, będziesz na 100% spóźniony.

Complexity (złożoność)

• Charakterystyka: Wyzwanie stanowią nakładające się na siebie różne obszary działalności oraz wpływ czynników zewnętrznych, co powoduje trudności w identyfikacji łańcucha przyczynowo-skutkowego podejmowanych działań i pojawiających się problemów.
• Przykłady: działalność na rynkach różniących się regulacjami prawnymi, procedurami, taryfami celnymi, językami i kulturą.
• Skutki: Menedżerowie są w posiadaniu części informacji lub mogą przewidzieć niektóre zdarzenia, ale liczba i natura analizowanych danych wpływają na proces podejmowania decyzji.

Ambiguity (niejednoznaczność)

• Charakterystyka: Wyzwanie stanowią niejasność sytuacji, szansa na błędne odczytanie sygnałów płynących z otoczenia, mnogość znaczeń oraz brak wcześniejszych doświadczeń w danym obszarze. Oznacza to działanie w terenie określanym jako „nieznane nieznane” (unknown unknows).
• Przykłady: wejście na całkiem nowy rynek lub zaoferowanie usługi spoza tzw. kluczowych kompetencji firmy, spory związane z interpretacją przepisów prawa.
• Skutki: Menedżerowie wychodzą poza swoją strefę komfortu i podejmują działania o zwiększonym ryzyku albo w obawie przed ryzykiem wstrzymują się od podejmowania decyzji.

4 sposoby na radzenie sobie w świecie VUCA

Świat VUCA wymaga zwracania uwagi na otaczające nas zmiany oraz kompetencji menedżerskich w obszarze zarządzania zmianą. Bob Johansen, z Institute for the Future, zaproponował, aby menedżerowie w odpowiedzi na sytuację VUCA zdobyli następujący zestaw umiejętności: Vision (Wizja), Understanding (Zrozumienie), Clarity (Jasność), oraz Agility (Zwinność), który nazwał „VUCA Prime”. Główne wskazówki dla menedżerów zestawiono w tabeli poniżej.

Polski ślad

Omawiając rzeczywistość VUCA warto wspomnieć, że istnieje polski akronim opisujący zmienny świat, zaproponowany przez Wiesława Grabowskiego – SPAM.  SPAM to Szybkozmienność, Płynność, Arcyzłożoność i Mętność. Czy przyjmie się w polskiej literaturze biznesowej?

Artykuł 4 sposoby na zarządzanie w świecie VUCA pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Po co w umowach wpisujemy kary umowne ? Wielu zwolenników kar spotykanych w czasie negocjacji twierdzi, że:  “Dzięki temu będziemy mieli pewność, że Wykonawca wywiąże się z umowy i dostarczy jej przedmiot”.  Czy tak jest w rzeczywistości? Aaa… tu odpowiedź zależy od dodatkowego pytania: formalnie czy obiektywnie? Jak sadzicie?

Rola kar umownych w relacjach zamawiający-wykonawca

Pewnie słyszeliście o zakończonych sukcesem umowach, których rezultaty  nigdy nie zostały faktyczne wykorzystane w życiu. Wiele z tych umów miało bardzo wysokie kary umowne. O czym to świadczy? Że kary były za niskie?

Kolejny podawany powód zapisów o karach umownych to ochrona ponoszonych inwestycji. Hmm, jak wobec tego oceniać te nie wdrożone  w życie “sukcesy” ?

Co sprawia, że tak się dzieje? Moje doświadczenie mówi, że jest to wynikiem poświęcenia bardzo dużej części uwagi wykonawcy na kwestie zgodności z treścią umowy zamiast na wymyślanie i wykonywanie lepszego rozwiązania. Im wyższe kary, tym mniej chcemy ryzykować tworząc nowatorskie rozwiązania. Im wyższe kary tym bardziej pojawia się podział „ My-Oni” między pracownikami obu stron umowy. To wszystko z kolei prowadzi do sztampy i formalnej poprawności.

To wszystko są koszty wynikające z tego, że chcemy mieć poczucie kontroli, poczucie bezpieczeństwa w sytuacjach, które z definicji są zmienne i pełne ryzyk.

Co możemy zrobić?

Moim zdaniem rozwiązaniem jest zwinność.

Oparcie relacji pomiędzy stronami o ciągła współpracę, polegającą na częstym dostarczaniu produktów, które są od razu wykorzystywane i mają wartość z perspektywy ich użytkowników.

Dzięki temu od samego początku pojawiają się korzyści. Dzięki brakowi zagrożenia formalnego możliwe jest próbowanie nowych, innowacyjnych i dlatego ryzykownych rozwiązań. Otóż, trochę na przekór „zdrowemu rozsądkowi”, tą metodą można uzyskać większą pewność uzyskania końcowego, obiektywnego sukcesu.

Oczywiście nie sugeruje, że kary umowne w ogóle nie mają zastosowania, uważam jednak, że jeżeli potrzebujemy czegoś nowego, innowacyjnego to lepsze wyniki osiągniemy ruszając w drogę z partnerem mającym cel zbieżny z naszym  niż z niewolnikiem, który bojaźliwie patrzy na nas zanim zrobi krok.

Skąd taki temat? Poczułem się wezwany do tablicy czytając wypowiedź przedstawiciela jednej z bardziej znanych w Polsce kancelarii prawniczych, którą można streścić do stwierdzenia: “jedynie umowa, która uwzględnia wszystkie ryzyka daje pewność sukcesu”.

Artykuł Kara powodem porażek pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Kiedy planujesz zmiany, do kogo w pierwszej kolejności chcesz dotrzeć? Jestem skłonny założyć się, że w myślach dokonujesz przeglądu swoich podwładnych. Próbujesz wybrać tych, którzy mają odpowiednie kompetencje i być może cechy charakteru. Masz rację to bardzo ważne! Na kogo postawisz?

Zanim zadecydujesz, chciałbym Ci opowiedzieć o pewnym wniosku z OBZZ 2017. Otóż spośród wielu różnych narzędzi komunikacji stosowanych przez respondentów badania tym, które wykazało się największą skutecznością, było „seminarium (seminaria) dla nowo zatrudnionych pracowników”.

Jakieś pomysły dlaczego?

Moim zdaniem, skuteczność tego narzędzia wynika to z faktu, że osoby przychodzące do pracy mają już połowę drogi za sobą. Pozostawiły za sobą bagaż tego, co było, i są nastawione na dostosowanie się do nowego środowiska. To właśnie czyni z nich naturalnych, zaangażowanych agentów zmian. Wystarczy o nich pamiętać i zadbać by od samego początku uczyli się nowej rzeczywistości w wersji takiej jaką chcesz osiągnąć.

Porady dla wdrażających zmiany

1. Zaplanuj i przeprowadź seminaria i szkolenia dla nowo zatrudnionych,
2. a jeszcze lepiej dostosuj swoje procesy wdrażania, aby już od samego początku pokazywały właściwy sposób działania organizacji i miejsce nowych pracowników.

Foto: flickr.com, Rookie, Little Sadie, (CC BY-NC 2.0)

Artykuł Nowo zatrudnieni sercem koalicji zmian! pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Kiedy przed naszym wystąpieniem na II Kongresie Liderów Zmian wraz z Wiesławem Grabowskim wnikliwie analizowaliśmy rezultaty Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą 2017 (OBZZ2017), dostrzegliśmy pewną kwestię, na którą wcześniej nie zwróciliśmy uwagi. Kwestia ta dotyczy wpływu wykorzystania informacji zwrotnej od pracowników na sukces wdrażanych zmian. Co pokazuje praktyka?

Informacja zwrotna jako narzędzie angażowania pracowników w zmianę

Pierwszy rzut oka na rezultaty Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą 2017 napawa optymizmem. Prawie 90% kierujących wdrożeniem zmian angażuje pracowników dając im możliwość wyrażenia swojej opinii – przekazywania informacji zwrotnej dotyczącej wdrożenia.

Pisząc raport z OBZZ2017 uznaliśmy to za ważny czynnik sukcesu. Okazuje się jednak, że sytuacja w polskich firmach nie jest aż tak dobra. Dlaczego?

Groźna luka w cyklu uczenia się firm

Przyglądając się wpływowi narzędzi angażowania pracowników w zmiany na sukces można zauważyć ciekawą, a właściwie groźną sytuację. Otóż spośród firm stosujących najpopularniejsze narzędzie angażowania pracowników w zmianę, czyli zbierających informacje zwrotną od osób doświadczających zmiany, tylko 52% osiąga sukces (sukces rozumiany jako realizacja celów zmiany co najmniej na poziomie 8 w skali od 0 do 10). Podkreślam jeszcze raz, spośród 88% kierujących zmianami, którzy zbierali informacje zwrotne, jedynie 52% zrealizowało cele zmiany na poziomie zadowalającym. Co się wydarzyło w ponad 1/3 firm (36%)?

Moim zdaniem kierujący zmianami zapomnieli o domknięciu cyklu uczenia się firmy. Cykl taki składa się z trzech elementów:

1. Zebranie informacji zwrotnej,
2. Podjęcie decyzji o wyborze opcji działań wynikających z zebranych informacji,
3. Wdrożenie działań wykorzystujących informację zwrotną.

Jeżeli menedżer zakończy swoją aktywność na zebraniu informacji zwrotnej, to nie wyciągnie wniosków z informacji płynących od pracowników i poprowadzi zmiany w niewłaściwym kierunku lub napotka na silny opór wobec zmian. W konsekwencji nie osiągnie zamierzonych celów zmiany.

Zobaczmy to na przykładzie.

W pewnej firmie przeprowadzana jest zmiana struktury organizacyjnej, która jest elementem zmiany kultury organizacji. Po przedstawieniu projektu struktury opracowanego przez zarząd pracownikom, menedżerowie liniowi zbierają opinie od pracowników. Pojawiają się negatywne opinie, wątpliwości i pytania. Są one potraktowane jako objawy oporu wobec zmian i wdrożenie jest prowadzone z użyciem metod dyrektywnych. Po zakończeniu wdrożenia struktury organizacyjnej okazuje się, że nie zostały osiągnięte cele zmiany dotyczące satysfakcji pracowników z wdrożenia oraz budowy kultury pracy zespołowej.

Wskazówki dla kierujących zmianą

Stosując zwinne podejście do zarządzania zmianą zbieraj i wykorzystuj informację zwrotną od pracowników:

1. Włączaj pracowników w prace nad zmianami od samego początku, aby jak najwcześniej uzyskać informacje zwrotne,
2. Po zebraniu informacji zwrotnych opracuj opcje działań, które będą odpowiedzią na zgłaszane kwestie,
3. Wdrażaj wybrane opcje i jak najszybciej zbieraj informacje o rezultatach podjętych działań.

Artykuł Informacja zwrotna powinna być wykorzystywana albo szkoda czasu na jej zbieranie pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Raport powstał na podstawie badań ankietowych w 119 polskich przedsiębiorstwach, przeważnie dużych, zatrudniających ponad 250 pracowników. Pokazuje, jakie czynniki podnoszą skuteczność wdrożenia i jak respondenci oceniają jakość zarządzania zmianą w polskich firmach.

Zmiany krótkie częściej kończą się sukcesem

Jeśli zastanawiamy się, jakie są kluczowe czynniki powodzenia zmian, to przyjrzyjmy się zależności między czasem trwania zmiany a jej sukcesem (gdzie za względny sukces przyjęto wskazanie poziomu realizacji celów na 7 i więcej, w skali od 0 do 10).

Z opublikowanego raportu jasno wynika, że zmiany trwające krócej niż pół roku kończyły się sukcesem dwukrotnie częściej niż transformacje, które trwały ponad pół roku. W przypadku zmian trwających ponad dwa lata poziom powodzenia zmian liczba zmian zakończonych względnym sukcesem spada do 25%.

Zmierzając do sukcesu należy więc planować krótkie zmiany, a w przypadku zmian planowanych na dłużej niż pół roku warto:

• dzielić zmiany na krótsze etapy,
• dołożyć szczególnej staranności w zarządzaniu zmianą, uwzględniają konieczność podtrzymywania motywacji do zmian i korekty planu, stosownie do napływających informacji zwrotnych,
• wybierać takie podejście do zarządzania zmianą, które uwzględnia podział na krótsze cykle zmiany i zbieranie informacji od pracowników i innych odbiorców zmiany.

Nie szczegółowy plan, ale wizja

Ponad 75% respondentów wskazuje na pozytywny wpływ wizji i kierunku zmian na wynik wdrożenia. To drugi z kluczowych czynników powodzenia zmian, o którym warto pamiętać.

W zmiennym otoczeniu firmy to nie szczegółowy plan decyduje o sukcesie zmiany, ale wyznaczony kierunek i wizja stanu docelowego. Moja praktyka doradcza w firmach pokazuje, że koalicja inicjująca zmianę jest w stanie wypracować wizję zmiany na warsztatach strategicznych trwających kilka godzin, a następnie wybrać najbardziej obiecujące opcje działań.

Pierwszeństwo wizji nad szczegółowym planem nie oznacza zanegowania samego planowania w biznesie. Oznacza jedynie, że należy ograniczyć horyzont dokładnego planowania do miesiąca lub kilku miesięcy, czyli do okresu, w jakim zakładamy, że przyjmowane przez nas założenia będą spełnione. W trakcie wdrażania zmiany należy na bieżąco aktualizować plan, zgodnie z informacjami spływającymi z otoczenia firmy (dostawcy, klienci, konkurenci) i z jej wnętrza (pracownicy).

Krótko i na temat

Szukając wskazówek dotyczących kluczowych czynników powodzenia zmian, można je streścić: krótko i na temat, czyli planuj zmianę nie dłuższą niż pół roku i zmierzaj do niej skupiając się na wizji stanu docelowego.

Artykuł powstał z na podstawie danych z Raportu z II Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą, przeprowadzonego w listopadzie i grudniu 2016 r. przez Szkołę Zarządzania Zmianą. W badaniu wzięło udział 119 polskich przedsiębiorstw. Ponad 30% respondentów należało do kadry zarządzającej organizacją, a kolejne 41% kierowało wdrożeniem opisywanej zmiany samodzielnie lub w ramach zespołu projektowego. To największe tego rodzaju badanie przeprowadzone w Polsce.

Artykuł Dwa kluczowe czynniki powodzenia zmian pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.