Elementem ściśle związanym z wprowadzaniem zmian w organizacji jest określenie jej dojrzałości zmianowej. Poziom dojrzałości można wyznaczyć poprzez określane podejścia, sposobów i używanych metod.

Oto pięć a właściwie sześć poziomów dojrzałości:

Poziom 0 – Jest dobrze, nic nie trzeba zmieniać.

Są to graniczącej w których, jeśli zmiany są wdrażane to tylko wtedy, gdy są one wymuszone z zewnątrz np., wprowadzenie kasy fiskalnej. Zwykle osoby decyzyjne, właściciele wychodzą z założenia, że po co zmieniać, skoro jest dobrze. Kiedyś nawet usłyszałem takie stwierdzenie: „skoro jest kolejka to znaczy, że mamy dobra ofertę i szkoda czasu na jakiekolwiek zmiany. Trzeba dbać by nie zabrakło towaru, No i by cena była niska”. Jak się łatwo domyśleć żywot takich firm nie jest zbyt długi. Chyba że przeskoczą na wyższy poziom. Wówczas koniec firmy jest odłożony w czasie.

Poziom 1 – No dobrze, ale jeśli już, to musi wyjść na 100%. 

Takie firmy mają świadomość konieczności zmian. Jednak robią to niechętnie, a jeśli już, to cała odpowiedzialność starają się przerzucić np. na konsultanta. Spotkałem się kiedyś z takim decydentem. Powiedział: „dobrze, to za trzy miesiące jaką będę mieć sprzedaż, ile?”

Poziom 2 – Wiem najlepiej, jak to ma wyglądać. 

To jest poziom, gdzie organizacja jedzie na „ręcznym”. W przenośni i dosłownie. Zwykle jest dosyć powolna i można zaobserwować w niej ręczne sterowanie. Istnieje jeden, jedyny decydent, który nikogo nie słucha. Wdraża zmiany tak, jak jemu się subiektywnie wydaje najlepiej. Ale zmiany zachodzą.

Poziom 3 – Mamy sprawdzone metody od wieków.  

Organizacje, które bardzo długo planują, tysiąc razy sprawdzają i upewniają się ze wszystko zostało przemyślane i przewidziane. Bardzo często w takich organizacjach jest powoływany zespół do opracowania i wdrożenia zmiany. Jak już dojdą do odpowiednich wniosków to kaskadują zadania w dół i czekają rok na efekty.

Poziom 4 – To interesujące. 

Organizacje działają prawie jak te na poziomie 3. No dobrze może zdecydowanie szybciej. Osoby zarządzające słyszały o zwinności i nawet zgadzają się na nią, ale tylko w przypadku pomniejszych zmian.

Poziom 5 – Jesteśmy zwinni i dobrze nam z tym. 

W takich organizacjach buduje się interdyscyplinarne zespoły projektowe. Maja one wsparcie osób z najwyższego poziomu, czyli zarządu albo wręcz członkowie zarządu są członkami takich zespołów z takimi samymi prawami, jak pozostali pracownicy. Wdrożenie opiera się o eksperymentowanie, testowanie i wyciąganie wniosków z rezultatów działań oraz informacji zwrotnych płynących od pracowników i innych osób.

W jakiej organizacji pracujesz? Czy poziom 5 to już maksimum?

Foto: flickr.com, GotCredit; (CC BY-NC-ND 2.0)

Artykuł Poziomy dojrzałości firm wdrażających zmiany. pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.

Menedżer w obliczu zalewu prognoz

Menedżerowie nieustannie obserwują gospodarkę i zwracają uwagę na prognozy ekonomiczne, technologiczne czy demograficzne.Prognozy takie są publikowane przez instytucje rządowe, think tanki, banki, wielkie korporacje oraz guru i wizjonerów zarządzania. Pojawiają się raporty odnoszące się do najbliższego roku, dekady, a nawet kilkudziesięciu lat.

W erze Internetu i Social Media część prognoz uruchamia mechanizm samospełniającej się przepowiedni. Przykładowo, jeśli przewidywania są niekorzystne, to konsumenci redukują swoje wydatki, a przedsiębiorstwa dokonują cięć kosztów. W rezultacie sytuacja pogarsza się tak jak przewidywano albo jeszcze bardziej. Jeżeli konsumenci są optymistycznie nastawieni, to mniej kontrolują swoje wydatki i przyczyniają się do poprawy sytuacji rynkowej.

Dodatkowym elementem zaciemniającym sytuację są wypowiedzi ekspertów dotyczące przydatności prognoz. Niektóre z nich zalecają daleko idącą ostrożność:

Każdy ekonomista, który twierdzi, że potrafi ze stuprocentową pewnością przewidzieć, jak światowa gospodarka będzie wyglądać w najbliższych latach, zasługuje wyłącznie na wzruszenie ramion (P. Kotler, M. Kotler, 2013),

inne je wprost deprecjonują:

Nie oceniajcie prognoz pod względem ich wiarygodności, tylko zastanówcie się, jakie szkody mogą wyrządzić (N. N. Taleb, 2014).

Rosnąca liczba prognoz, ich trudna do określenia jakość, różny horyzont czasowy  przewidywań oraz przestrogi ze strony “wielkich nazwisk” stawiają menedżerów wobec konieczności odpowiedzi na pytanie: Jakim prognozom ufać?

Jak traktować prognozy?

Postępowanie z prognozami biznesowymi wymaga od menedżerów zastosowania podobnego podejścia, jakie wykorzystujemy odnośnie do pogody:

1. Wysoką pewność daje nam wyjrzenie na zewnątrz albo nawet wystawienie ręki przez okno, aby stwierdzić, czy obecnie jest ciepło lub czy pada lub zbiera się na deszcz. Na tej podstawie decydujemy, czy założyć czapkę albo wziąć ze sobą parasol,
2. Oczekujemy sprawdzalności prognoz kilkudniowych. Na tej podstawie przygotowujemy się do sobotniego grilla na wolnym powietrzu albo weekendowego wyjazdu na narty,
3. Oglądamy prognozę pogody na najbliższe dwa tygodnie, ale zdajemy sobie sprawę z jej niedostatków i nie denerwujemy się zbytnio, kiedy z czasem ulega ona nawet znacznym zmianom,
4. Prognozę kilkumiesięczną traktujemy jako rozrywkę. Pomaga nam ona z radością oczekiwać urlopu w sierpniu, ale zdajemy sobie sprawę, że żaden meteorolog nie zagwarantuje nam słonecznej pogody,
5. A jak traktujemy wiarygodność prognozy pogody na 2025 albo 2040 rok? Z mniej lub bardziej złośliwym uśmiechem sceptyka. Jeśli ktoś zapowie mrozy dochodzące do -40 stopni Celsjusza w ziemie 2025 roku, to czy dzisiaj popędzimy do sklepu po puchową kurtkę? Raczej nie.

Przez analogię do traktowania prognoz pogody menedżerowie powinni:

• Poszukiwać bieżących informacji o otoczeniu firmy, płynących np. od przedstawicieli handlowych lub klientów, i dostosować odpowiednie działania operacyjne,
• Analizować prognozy krótkoterminowe i na ich podstawie podejmować stosowne decyzje operacyjne i taktyczne,
• Z dużą dozą arogancji podchodzić do projekcji długoterminowych i je ignorować.

Jak widać są sytuację, kiedy sceptycyzm, a nawet arogancja menedżera nie są wadami, ale mogą uchronić firmę przed zbędnymi wydatkami a menedżera przed utratą stanowiska.

Bibliografia:

1. P. Kotler, M. Kotler, Przez marketing do wzrostu. 8 zwycięskich strategii, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2013.

2. N. N. Taleb, Czarny Łabędź.O skutkach nieprzewidywalnych zdarzeń, Kurhaus Publishing, Warszawa 2014.

Foto: flickr, enric archivell; mallol

Artykuł Dlaczego menedżer powinien być arogancki? pochodzi z serwisu Szkoła Zarządzania Zmianą.